Управленческий процесс и его элементы.

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Процесс управления решает две задачи:

· тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;

· стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Элементы процесса управления:
1. Функции управления – вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда, представляющий часть процесса управления, выделенные по определенному признаку. Обычно выделяют от 10 до 25 функций управления организацией, классифицируемых по общности предмета управления: качество, зарплата, охрана труда, трудовой процесс, научно-технический прогресс, экономические ресурсы, финансы и так далее.
2. Комплекс задач – часть функций управления, выделенная по признакам: нормирование, планирование, учет, контроль, анализ и регулирование. Комплекс задач объединяет задачи, относящиеся к конкретной функции, обычно реализуемые небольшим функциональным подразделением. Число комплекса задач обычно составляет около 200 на одном управленческом уровне.
3. Задачи управления – совокупность организационно связанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является управленческое решение. В реализации задачи обычно принимают участие несколько работников аппарата управления. При управлении организацией решается несколько тысяч задач.
4. Операции управления – совокупность трудовых действий, направленных на изменение содержания и формы информации, выполняемых одним работников с помощью определенного набора технических средств.

Планирование и его принципы.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности предприятия (объекта) на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

3. Принцип непрерывности предполагает, что:

· процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

· разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

· резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

· низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности.

Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

10. Виды планов. Методы планирования.

Виды планирования различают по нескольким признакам.

В зависимости от гибкости плановвыделяют два основных вида планирования:

1. директивное – планирование сверху вниз с четко заданными показателями;

2. индикативное – направляющее планирование с нечеткими рамками и возможностью лавирования.

В зависимости от горизонта и уровня планирования выделяют три вида планирования:

1. стратегическое – комплекс долгосрочных решений, которые вырабатываются в рамках политики достижения поставленных целей;

2. тактическое – среднесрочное планирование, направленное на реализацию стратегических планов. Задачи тактического планирования: выбор оптимальных средств для реализации стратегии, обеспечение пропорционального развития и скоординированнос ти действий организационных звеньев;

3. оперативное планирование – краткосрочное планирование, направленное на реализацию тактических планов. Объекты оперативного планирования: объем выпуска и продаж, контроль качества, кадры, товарно материальные запасы и др.

Выделяют несколько основных методов планирования:

· экономический анализ – расчленение экономического процесса (явления) на отдельные составные части, исследование этих частей, их взаимодействия между собой и влияния в целом на весь процесс. Определяются факторы, влияющие на цель, в результате чего можно разрабатывать мероприятия;

· балансовый – согласование между потребностями и возможностями. Балансы могут создаваться по разным видам ресурсов: трудовым, материальным и т. д.;

· прогнозный – планирование на основе прогнозирования;

· программно целевой – увязывание целей с ресурсами через программы действий;

· нормативный – количественное обоснование плановых показателей на основе норм и нормативов. Норма – регламентируемая величина абсолютного расхода ресурсов на одну единицу продукции. Норматив – относительный показатель расхода какого либо ресурса на другие ресурсы;

· экономико-математический – применение методов теории вероятности, сетевого планирования, линейного программирования и других математических методов.

Выбор формы планирования зависит во многом от стадии развития фирмы. Если фирма зрелая, то бизнес планы масштабны. На начальной стадии развития фирмы бизнес планы нечеткие и небольшие.

Другие факторы,которые влияют на выбор формы планирования:

· квалификация персонала;

· возможности организации планирования;

· особенности деятельности фирмы.

Содержание коммуникационного процесса в управлении.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

КОммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются Четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

Отправитель — это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее. Сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.Канал — средство передачи информации. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Процесс коммуникации

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.

Этапы процесса коммуникации

Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т. е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи. Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления.

В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.

Этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. Этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.

Коммуникационные сети.

Коммуникационные сети - это сочетании определенным образом участники коммуникационного процесса с помощью информационных потоков

- централизованные сети (решение проблем и принятие решений предусматривает взаимодействие с одним и тем же сотрудником);

- децентрализованные сети (члены команды свободно общаются между собой, одинаково обрабатывают информацию и принимают согласованные решения)

В пределах этих двух групп существует несколько видов коммуникационных сетей.

К централизованной группе относят такие коммуникационные сети:

в колесо - все информационные потоки проходят через одну центральную человека (лидера);

в В-сеть - менее централизованная; к лидеру приближенные два человека, которые могут выполнять роль советников

В децентрализованной группе относятся:

в круг - равномерный поток информации между всеми членами команды, лидер отсутствует, сеть неорганизованная, неустойчивая, но активная;

в равноправная - прямой доступ к информации всех участников команды; все берут равное участие в обсуждении; групповой лидер не чрезмерной власти, используется при демократическом стиле управления ния

в цепь - односторонний поток, информация поступает только от лиц, находящихся рядом; отсутствует обратная связь; наименее эффективная из сетей.

Эффективность коммуникационных сетей зависит от того, какого содержания задачи решают команды частности, централизованные сети эффективны при решении простых задач: работники команды просто передают ь информацию лидеру, который принимает решение в децентрализованных сетях информация \"обходит\" всех членов команды, пока кто-то из сотрудников не соберет ее и не примет решение Это замедляет решении я простых задач А за проблемных ситуаций децентрализованные сети работают быстрее, чем централизованные, поскольку информация доступна всей команде и каждый работник принимает активное участие в принятии Рише ния Поэтому, децентрализованные сети целесообразно использовать для разработки стратегических решений, когда лидеру необходимые консультации всех ключевых лиц фирмы и ведущих специалистов.

Виды коммуникаций.

Коммуникации имеют сложную структуру и включают несколько типов:

– внешние коммуникации – обмен информацией с партерами, консультативными и правительственными организациями;

– внутренние коммуникации – обмен информацией между членами делегации, являющимися представителями одной организации;

– вертикальные коммуникации – обмен информацией между руководителем и подчиненными (они могут осуществляться как по нисходящей – от руководителя к подчиненным, так и по восходящей – от подчиненных к руководителю);

– горизонтальные коммуникации – обмен информацией между сотрудниками одного ранга;

– неформальные коммуникации – это слухи, передаваемые «из уст в уста» и имеющие большую скорость передачи информации.

Если рассматривать передачу информации в рамках одной делегации, то эффективность передачи будет определяться количеством каналов связи.

Управленческий процесс и его элементы. - student2.ru

Рис. 1. Последовательная коммуникация

Управленческий процесс и его элементы. - student2.ru

Рис. 2. Веерная коммуникация

Управленческий процесс и его элементы. - student2.ru

Рис. 3. Круговая коммуникация.

Наиболее оптимальным вариантом является веерная коммуникация, предусматривающая контакт руководителя со всеми членами делегации, его ведущую роль и постоянный контроль с его стороны за передачей информации во избежании ее искажения.

Последствия конфликтов.

Последствия конфликта могут быть:

1. позитивными:

§ разрешение накопившихся противоречий;

§ стимуляция процесса социальных изменений;

§ сближение конфликтующих групп;

§ усиление сплоченности каждого из соперничающих лагерей;

2. негативными:

§ напряженность;

§ дестабилизация;

§ дезинтеграция.

Разрешение конфликта может быть:

§ полным - конфликт завершается полностью;

§ частичным — конфликт изменяет внешнюю форму, но сохраняет мотивацию.

Безусловно, трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в разрешении конфликтов многое должно решаться на месте исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта.

Общее понятие группы.

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будет употребляться в этом смысле) как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения мы, у нас, наши, нам и т.п. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членоворганизации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.

26. Формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это “узаконенные” группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной речи слово “формальный” имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

- делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

- устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

- обеспечивает “прозрачность” постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1.Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2.Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы

Неформальные группы возникают вследствие принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Понятие власти и влияния.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

Виды власти:

1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.

2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя.

Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Основа и формы власти.

Власть - способность человека влиять на людей, это право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо.
Согласно российским источникам, существуют следующие виды власти:

 Должностная.

 Профессиональная.

 Политическая.

 Материально-финансовая.

 Духовно-нравственная.

 Традиционная.

 Информационная.
Основы власти:

 Экономическая основа - право на собственность, оборудование.

 Правовая основа - законодательство.

 Моральная основа.

 Традиционная основа - государственная и муниципальная власть, cоциальная власть.

Формы власти

Поведенческий подход

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу (Приложение 3).Современные исследователи пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результатыих исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Описательный метод оценки.

При его использовании лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда работника.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

Метод сравнения по парам работников – одна из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников.

Рейтинг или метод сравнения.

Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7 – балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

Метод заданного распределения.

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Формы и функции контроля.

В литературе взгляды на функции внутреннего контроля различаются. Например, к функциям внутреннего контроля относят оперативную, защитную и регулятивную. С этим можно согласиться, но применительно к внутреннему контролю вместо выражения "регулятивная функция" точнее употребить "упорядочивающая функция". Отметим ещё одну важную функцию внутреннего контроля - превентивную. Предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения, защищает организацию от нежелательных последствий тех или иных действий. Например, оценка законности и целесообразности на стадии зарождения операций предотвращает действия, противоречащие требованиям нормативных документов и целям деятельности организации. К вышеперечисленным функциям следует добавить информативную и коммуникативную. Важнейший классификационный аспект внутреннего контроля - формальный. В экономической литературе на данный момент нет общепринятого определения понятия формы внутреннего контроля и общепризнанных выделений его форм по сравнению, например, с формами бухгалтерского учёта - мемориально-ордерная, журнально- ордерная, автоматизированная, упрощённая. Представляется целесообразным дать определение, наиболее точно раскрывающее понятие формы внутреннего контроля организации.

Категория форма в философской трактовке - это способ существования и выражения содержания предметов или явлений. Исходя из этого дадим определение понятия формы внутреннего контроля организации.

Форма внутреннего контроля коммерческой организации - это способ организации и выражения определённым образом упорядоченной совокупности процедур внутреннего контроля всех объектов коммерческой организации.

В качестве форм внутреннего контроля организации нужно выделить:

· внутренний аудит;

· структурно-функциональную форму внутреннего контроля.

Выбор формы внутреннего контроля зависит от:

ь сложности организационной структуры;

ь правовой формы;

ь видов и масштабов деятельности;

ь целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности;

ь отношения руководства организации к контролю.

Управленческий процесс и его элементы.

Процесс управления решает две задачи: