Теория партисипативного управления

Если человек в организации заинтересовано принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно, производительно. Данное управление дает:

1) работнику доступ к принятию решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда;

4) участие работников в рационализаторской деятельности;

5) предоставление работникам права на формирование бригад по принципу симпатии.

В практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером тому являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Функция контроля

Контроль – это власть.

Контроль (проверка) – это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование различных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Контроль – это сопоставление фактически достигнутых результатов с запланированными.

Схема 9

Технология контроля

		Технология контроля
Выбор концепции контроля:		Определение цели контроля:		Нормы контроля:		Методы контроля:		Объем и область контроля:
Система, процесс или частные проверки; Предмет и цель контроля; контролирующий орган		Целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля		Этические, правовые, производственные и т.п.		Предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.		Полный, сплошной, эпизодический, финансовый, качество продукции, производительность труда и т.п.

Виды контроля

1. Предварительный (осуществляется до начала работ). Средство осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в 3-х областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

В области человеческих ресурсов – анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конк­ретных задач организации.

В области материальных ресурсов – контроль за качеством сырья.

В обла­сти финансовых ресурсов – бюджет, дающий ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется организации.

Предварительный контроль имеет два типа: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения работ. Обычно объектом являются сотрудники. Аппарат управления часто использует обратную связь как элемент текущего контроля.

3. Заключительный контроль. Цель – по­мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключи­тельного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения). Служит для:

· предоставления руководству информации для планирования;

· повышения мотивации сотрудников.

Схема 10

Требования–критерии контроля

		Требования-критерии контроля
Эффективность контроля		Эффект влияния на людей		Задачи контроля		Границы контроля
Выполнение обязательств, предотвращение недостатков   Затраты на контроль и устранение недостатков		Удовлетворение, обучение, конфликт, страх стресс		Установление недостатков качественная оценка недостатков; количественная оценка недостатков; достоверность недостатков		Соблюдение установленных законом норм; соблюдение прав и свобод личности

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обна­ружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников применяемая технология контроля поло­жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля – контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля — контрольные меропри­ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­ные действующим законодательством.

Этапы контроля

1. Этап А – установление стандартов:

• определить временные рамки;
• определить критерии, по которым оценивается работа. Эти критерии и будут показателями результативности.

2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с ус­тановленными стандартами:

• определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям;
• определить допустимость отклонений;
• определить масштаб отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка.

3. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий:

• ничего не предпринимать;
• устранить отклонение;
• пересмотреть стандарт.

6.5. Функция координации (подбор и расстановка кадров)

Функция координации работы через грамотный подбор кадров одна из существенных функций управления. Осуществление её происходит при активном содействии службы управления персоналом. Процесс осуществления подбора и расстановки кадров подробно будет рассматриваться в курсе «Управление персоналом».

Принципы менеджмента

Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и пра­вила поведения руководителей по осуществлению управ­ленческих функций.

Все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы: общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости – менеджмент разрабатывает сво­его рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаи­мозависимостей и открытости собственной структуры или си­стемы в целом.

Принцип многофункциональности – менеджмент охва­тывает различные аспекты деятельности: материальные (ре­сурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысло­вые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции – внутри системы должны интегри­роваться различные способы отношений и взгляды сотрудни­ков, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности – менеджмент вклю­чен в общественный окружающий мир с определенными пред­ставлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это не­обходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным и многие их них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо воз­росла.

Основным частным принципом менеджмента является прин­цип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном рас­пределении (делегировании) полномочий при принятии управ­ленческих решений.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Принцип научной обоснованности управления предпо­лагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содер­жание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в пер­спективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перс­пективных планов) все звенья организации. План рассматрива­ется как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответствен­ности предполагает, что каждый подчиненный должен выпол­нять возложенные на него задачи и периодически отчитывать­ся за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при кото­рой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руковод­ства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответствен­но цели перед низшими звеньями ставятся органами более вы­сокого по иерархии органа управления.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее ме­неджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рас­сматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, ин­тегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмен­та является демократизация управления - участие в управ­лении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложен­ные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной законности систе­мы менеджмента организационно-правовая форма фирмы дол­жна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъек­та управления предполагает управление как процесс воздей­ствия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, об­ратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управ­ления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претер­певать коренных изменений. Устойчивость определяется, преж­де всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего, к изменениям во внешней среде.

Тема 7. Методы менеджмента

План

1. Понятие и классификация методов управления

2. Организационно-административные методы управления

3. Экономические методы управления

4. Социально-психологические методы управления

5. Самоуправление

7.1. Понятие и классификация методов менеджмента

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных ме­тодов.

Метод управления –это совокупность приемов и спо­собов воздействия на управляемый объект для достиже­ния поставленных организацией целей.

Слово «метод» (греч. Methodos – путь) означает способ достижения какой-либо цели. По сути способы осуществления управленческой деятель­ности, применяемые для постановки и достижения целей орга­низации, выступают как методы менеджмента.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание – это специфика приемов и способов воздей­ствия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сло­жившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно приме­няют различные методы и их сочетания (комбинации).

Следует исходить из того, что в конкретном методе управ­ления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· экономические, обусловленные экономическими стимулами;

· социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

7.2. Организационно-административные методы управления

Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать.

Магомет II, турецкий султан

Объективной основой использования этих методов управ­ления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятель­ности состоит в координации действий подчиненных. Мы со­вершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги адми­нистративного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рацио­нальное соотношение организационно-административных и эко­номических методов.

Рис.9.Классификация административных методов управления персоналом

Организационно-административные методы в ос­новном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель пред­ставляется здесь как администратор, субъект власти, опи­рающийся на предоставленное ему в этом право. Однако ад­министративные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администри­рованием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоря­жения, оперативные указания, отдаваемые письменно или ус­тно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призва­ны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодатель­ными актами.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адрес­ность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы – это методы принуждения, которые со­храняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Таблица 4

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления
Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1. Наличие хорошо проработанного устава орга­низации со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений админист­рации и профсоюзов через коллективный договор 1.3. Разработка четких Правил внутреннего тру­дового распорядка и работа с персоналом в соот­ветствии с ГК и КЗоТ РФ 1.4. Наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства 1.5. Разработка четких положений о подразделе­ниях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри организации 1.6. Наличие четких должностных инструкций с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда 1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты 2. Эффективные виды распорядительных воздействий 2.1. Четкие приказы с указанием состояния во­проса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответст­венных 2.2. Четкие распоряжения заместителей дирек­тора с указанием оперативных поручений 2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления 2.4. Применение системы контроля исполнения документов в организации   3. Баланс между административными методами наказания и поощрения	1. Неэффективное организационное воздействие на персонал 1.1. Типовой устав организации, хранящийся за «семью печатями» 1.2. Принятие формальных коллективных дого­воров (или отсутствие их в организации) и кон­фронтация с профсоюзами 1.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, ра­бота с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников» 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях не отвечающи­ми условиям производства 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ори­ентация на устные указания руководства ис­пользование устаревших инструкций 1.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда   2. Неэффективные виды распорядительных воздействий 2.1. Расплывчатые или противоречивые прика­зы с констатацией состояния вопроса и без чет­ких мероприятий 2.2. Расплывчатые или противоречивые распо­ряжения заместителей директора 2.3. Нечеткие и противоречивые устные указа­ния руководства 2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов в организации или ее низкая эффек­тивность 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения

Окончание таблицы

3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устра­нению 3.2. Увольнение работников по инициативе ад­министрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов 3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор) 3.4. Эффективное применение методов админи­стративного поощрения сотрудников за достигну­тые результаты (повышение в должности, увели­чение оплаты труда, направление на стажировку) 3.5. Использование японского правила упущения записываются, достижения поощряются

3.1. Рост текучести персонала, отсутствие ана­лиза причин увольнения   3.2. Безразличное отношение к увольнению со­трудников, расправа с неугодными и т.п.   3.3. Частое и не всегда обоснованное ис-поль­зование методов наказания сотрудников для острастки других 3.4. Отсутствие связи административного по­ощрения с достигнутыми сотрудником результа­тами (объявление выговора и затем повышение в должности) 3.5. Отсутствие четких правил наказания и по­ощрения

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организацион­ного регламентирования, нормирования, организационно-мето­дического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организаци­онное воздействие руководителя на процесс управления. По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частно­сти. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно воз­никающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В практике управленческой деятельности администра­тивное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождает­ся неприятным чувством зависимости и понимается подчинен­ными как нажим «сверху»;

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связан­ное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распоряди­тельной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, ин­структаж подчиненных и т.д.

7.3. Экономические методы управления

Экономическим методам управления отводится централь­ное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношения­ми и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Для действенности экономических методов управления, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной дея­тельности и экономическим методам руководства.

Таблица 5

Рис. 9. Классификация основных экономических методов управления

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реаль­ный переход к экономическим методам руководства: коллек­тив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в пере­ходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изме­нении системы материального стимулирования с учетом эко­номических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целе­направленны.

В отличие от организационно-административных экономи­ческие методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от­ношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, ди­рективы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулиро­ванием. На основании экономических методов управления дол­жны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессио­нализм и культура их применения.

В условиях рынка экономические методы руководства по­лучат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действен­ность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударствен­ными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хоро­шем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном ис­пользовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, не­платежи, забастовки, банкротство). В табл. 6 показаны варианты позитивного и негативного воздействия экономических методов управления на предприятии.

Таблица 6