Незнание сотрудниками стратегии компании

Незнание сотрудниками стратегии компании приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не первостепенные для реализации стратегии организации задачи, а второстепенные, не имеющие решающего значения. В свою очередь это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д.

Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников компании, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.). Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии.

Разработка нереалистичных планов

Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом - разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому желательно к разработке планов привлекать их потенциальных исполнителей - они, как правило, лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только конкретные и измеримые, но и достижимые цели.

Уникальность стратегии

Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой стратегии обеспечит ей получение устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Таким образом, если стратегия компанииразработана правильно, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана(главным образом сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.).

Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта - это полный, конфиденциальный документ, а его реферат - общее представление о проекте, открытая информация.

Роль консультантов

Руководство компании может пригласить консультантов для разработки миссии и стратегии. Причины, по которым это должно быть сделано, являются теми же, что и при решении любой сложной проблемы, с которой руководство компании раньше не сталкивалось:

· необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач;

· необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач.

Кроме того, как при стратегическом планировании, так и на других этапах стратегического управления необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий.