Владение проблемой означает владение организацией
Большинство иерархических организации, находящихся в частной собственности, принадлежат, а точнее, находятся в полном распоряжении крупных акционеров, топ-менеджмента, директората, исполнительных директоров; предприятиями общественного сектора владеет государство от имени и по поручению общества. Эти организации регулярно направляют в адрес своих сотрудников противоречивые сигналы, с одной стороны, отделяя персонал от той ключевой ответственности, которая связывается с владением имуществом, а с другой — предлагая людям рисковать, отчитываться за свои действия, «владеть» своей организацией.
Если мы рассчитываем, что рядовой персонал будет стремиться играть роль лидера, действуя так, как будто он действительно владеет организацией, необходимо коренным и решительным образом изменить очень многое, начиная от мотивации и заканчивая системой поощрений и делением зон ответственности. Становясь лидерами, работники автоматически начинают испытывать то ощущение, что их эмоциональный вклад в развитие организации значительно вырос, и будут стремиться найти способы повысить и финансовую составляющую своего вклада. Поэтому окончание эпохи менеджмента и становление самоуправляемых демократических организаций, работающих на основе сотрудничества, неизбежно будет иметь результатом самые серьезные преобразования как природы, так и степени владения организацией.
Многие передовые компании уже изменили традиционные принципы распределения собственности и самого права владеть компанией, предоставив часть акций сотрудникам, занятым даже на самых нижних позициях. Благодаря этому резко возросла мотивация трудового коллектива, улучшился моральный климат, возросла приверженность делу, стало развиваться всепроникающее лидерство, повысилась ответственность за результат. Билл Гросс, основоположник и президент компании Idealab, отмечает в статье, помещенной в «Arvard Business Review», что, учитывая налоговое законодательство, он не слишком охотно, но был вынужден оставить себе только 19,9% акционерного капитала новой дочерней компании, распределив остальные активы среди персонала. Результат оказался ошеломляющим:
В течение одного года дочерняя компания практически достигла величины компании-учредителя. Складывалось ощущение, что ее сотрудники смогли подняться на качественно новую высоту с точки зрения творческого подхода и увлеченности делом, прилагая неимоверные усилия для заключения сделок, улучшения продукта, привлечения новых сотрудников, обладающих колоссальным потенциалом. Мое нежелание распределять активы среди трудового коллектива стало казаться на этом фоне абсурдным: вместо владения 80% $5-миллионного бизнеса, я владею 19,9% бизнеса, стоимость которого составляет $77 миллионов.
Аналогичные результаты зафиксированы для многих компаний, активы которых распределены среди персонала; особо впечатляющие результаты характерны для тех компаний, где распределение собственности сопровождалось переходом к самоорганизующимся командам.
Чтобы эти усилия не пропали даром, важно, чтобы работники рассматривали себя не только как лидеров, но и как собственников организации. Когда персонал переходит от ощущения, что он выступает в качестве чужой собственности, к ощущению, что он сам является собственником, резко возрастает не только объем выпуска продукции, но и удовлетворение, получаемое от труда.
Позитивные результаты, обусловленные расширением и демократизацией форм организационной собственности, весьма многочисленны. Когда вы переезжаете из снимаемой квартиры в собственный дом, у вас мгновенно меняется мотивация и вы начинаете проявлять определенную инициативу. Ощущение, что вы являетесь собственником, неизменно обеспечивает более высокий уровень ответственности и преданности своему делу, призывает на помощь воображение и творческую жилку, привлекает внимание к качеству трудовой деятельности, гарантирует более глубокую приверженность разделяемым ценностям.
На этом фоне неоспоримым становится то утверждение, что самый высокий уровень всепроникающего, связующего лидерства достигается в том случае, когда работники становятся собственниками организации и в финансовом, и в операционном смысле. Тем не менее важно помнить, что есть принципиальная разница между историческим, традиционным понятием права собственности как законного права отстранять других лиц от принятия решений и участия в прибылях, и понятием собственности как права участвовать в принятии решений и прибыли наравне с коллегами, отдавая часть обществу и окружающей среде, которым организация приносит определенный урон и от которых она зависит. Такой подход к собственности меняет представление об этом понятии как о мере личного влияния и благосостояния, делая его критерием ответственности перед обществом и силой команды.
Это различие выявляет скрытые последствия развития организационного самоуправления. Демократизация организационной власти и права собственности является предпосылкой для установления самого высокого уровня мотивации и организационного развития, которые не могут остаться незатронутыми ввиду того, что они продолжают развиваться. Всепроникающие, связующие лидеры могут полностью раскрыться только благодаря участию во власти и прибылях организации, что является следствием ее успешности. Прежде всего демократия — это разделение власти, поэтому для становления, укрепления и развития организационной демократии важно, чтобы персонал был собственником, а не «арендатором» организации и собственного труда.
Глава 12
Формирование инновационных
Самоорганизующихся команд
Время от времени игра «Кельтов» доходила до такой точки кипения, что становилась уже не физическим и даже не психологическим испытанием, а чем-то потусторонним, магическим. В такие моменты я чувствовал, что перехожу на новый уровень ощущений, чувствовал игру совсем по-другому. Это чувство охватывало не только меня и мою команду, но даже наших противников и судей. Когда игра поднималась до этого уровня, происходили странные вещи. Противостояние команд, соперничество накалялось добела, но я не чувствовал, что с кем-то соревнуюсь, что уже удивительно. Я выкладывался на всю катушку, напрягал все силы, казалось, выплевывал, задыхаясь, свои легкие, а боли не чувствовал. Когда на меня это находило, я почти физически ощущал, как будет развиваться следующий круг, куда подадут и где возьмут подачу. Мои предчувствия меня ни разу не обманули, и тогда я понимал, что я нутром чую не только «Кельтов», но и игроков противоположной команды, а они так же чувствуют меня. За всю спортивную карьеру мне не раз приходилось испытывать радость или даже чувствовать себя растроганным до глубины души, но только в такие моменты я испытывал ни с чем не сравнимое ощущение, словно у меня по позвоночнику пробегает сладкая дрожь. Иногда это ощущение не оставляло меня на протяжении всей игры, и тогда меня совершенно не волновало, кто выигрывает, то есть я не имею в виду, что игра была на высоте, что я выложился на все сто и меня не в чем упрекнуть, но когда пять или десять раз игра закончилась на этом особом уровне, с этим несравнимым ощущением, мне и вправду было не важно, кто выиграл. Если бы мы проиграли, я все равно чувствовал бы себя точно так же, так же свободно и высоко, как птица в небе.