Самое сложное — сохранить мягкость

В иерархических организациях демократия, командная организация труда, строительство отношений, достижение консенсуса, коммуникации, ведение переговоров в дружественной среде и разрешение конфликтов часто воспринимаются как проявление мягкотелости, простодушия и сентиментальности. Тогда как управление с помощью приказов, неразборчивость в средствах, принятие единоличных решений, запугивание персоналки нанесение сокрушительных ударов: по конкурентам (в том числе и внутренним), напротив, считаются проявлением воли и воспринимается как сложная, трудновыполнимая, но необходимая задача. На самом деле, как писала Мари Паркер Фолле еще в 1920-е гг., дело обстоит прямо противоположным образом:

Мы считаем, что находиться в состоянии мира — это значит постоянно пребывать в пассивном состояний, тогда как воевать — это жить в полную силу. На самом деле истина заключается в обратном утверждении. Война — далеко не самый энергичный способ существования, напротив, по сравнению с процессом согласования наших различий, — это скорее отдых. Переход от войны к миру — это вовсе не смена напряженной, энергичной борьбы на благодушное существование. Это движение от тщетных, бесполезных усилий и потерь к эффективности, от стагнации к активности, от саморазрушения к созиданию... Мир изменят те люди, которые будут упорно искать через лишения и тяжкий труд способ прийти к общему согласию.

Оказывается, брать на себя ответственность за свою работу и отказаться от навязываемой менеджментом инфантильности намного сложнее, чем просто следовать подробным инструкциям, разъясняющим, что и как делать. Иерархия позволяет персоналу пойти по легкому пути, возлагая ответственность за решение проблем исполнителей на менеджеров. Самоорганизация, командная работа и сеть сообществ требуют, чтобы абсолютно все сотрудники, осознав и приняв принципы демократической ответственности как в общественной, так и частной жизни, научились участвовать в отношениях, выстроенных на основе сотрудничества и консенсуса.

Надо помнить, что работники создают не только товары, процессы и отношения, но и самих себя, для чего необходима не жесткая иерархическая система управления, а ответственная, живая, развивающаяся, самоорганизующаяся сеть сообществ. В условиях такой системы лидеров выбирают все сотрудники без исключения, которые, работая в самоорганизующихся командах, используют процессы, упрощающие плодотворное сотрудничество, способны к самостоятельному исправлению ошибок и разрешению конфликтов. Иначе говоря, в этих условиях на каждый элемент сетевой системы возлагается ответственность за управление всей организацией. Важно подчеркнуть, что базовыми элементами системы здесь будут не отдельные исполнители, подогнанные под требования иерархической пирамиды, расшатываемой внутренней, конкурентной борьбой, а демократические сообщества самоорганизующихся команд.

Это можно интерпретировать также так, что сетевая система предлагает сотрудникам рассматривать организацию как собственное детище. Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман приводят в своей книге «Гений организации: секреты творческого союза», посвященной теме творческого сотрудничества, довольно сильные доводы в пользу такой точки зрения:

Проблем, которые нужно выявить и решить, контактов, которые нельзя не установить, просто слишком много... в глобальном обществе, где наиболее ценным товаром становится своевременная информация; сотрудничество оказывается не просто благим пожеланием, а насущной необходимостью. За редчайшими исключениями, одиночкам никогда не удавались великие дела.

Создание сети сообществ – это сложная, комплексная задача. Как и любая другая система отношений, она требует постоянного обновления, ясности предназначения, доведения способности сотрудничать до степени совершенства, установления системы коммуникаций, ведения переговоров, разрешения конфликтных ситуаций. Эти взгляды легко приживаются в тех сетях сообществ, где есть лидеры, проникающие во все аспекты деятельности, которые играют роль связующего звена, наделяя эту. структуру способностью к самоанализу, обеспечивая координацию действий и указывая возможное направление развития.

Глава 11

Развивая всепроникающее,

Связующее лидерство

Кто Фивские врата воздвиг?

В анналах — имена владык.

А кто тащил на стену каменные глыбы?

А Вавилон, разрушенный неоднократно,

Кто строил заново? Покажите

Дом, где живут,

кто создал всю в золоте блистательную Лиму?

... Юный Александр покорил Индию,

Один?

А Цезарь Галлон усмирил.

А армия, а кто его кормил?

Филипп Испанский, говорят, рыдал,

Когда узнал, что флот его потоплен и разрушен,

Неужто более никто слезы не проронил?

Великий Фридрих, спустя семь лет с триумфом

вышел из войны.

Кто праздновал победу с ним?

На каждой странице истории — великая победа,

Но за чей счет банкет по этому случаю?

Каждые десять лет — великий человек,

Но кто платит трубадуру?

Бертолъд Брехт, «Вопросы читающего рабочего». Пер. И. Фрадкина

Если мы рассчитываем найти альтернативу иерархии, бюрократии и автократии, то должны ответить на вопрос, кто, если не менеджмент, возьмет на себя задачу определять облик организации, формировать ее структуру и поддерживать ее в работоспособном состоянии? Кто именно создаст контекст, определяемый ценностями, этикой и целост­ностью? Кто именно будет формировать живую, эволюционирующую паутину сообществ? Кто будет формировать новаторские самооргани­зующиеся команды? Кто будет применять на практике простые, от­крытые, дружественные процедуры? Кто построит комплексные системы самокоррекции? Кто обеспечит стратегическую интеграцию и сможет поменять модели поведения, привычные для нас, — те, из кото­рых состоит наша жизнь? Демократичное, самоорганизующееся пред­приятие, стремящееся к сотрудничеству, сможет найти ответ в плос­кости связующего, всепроникающего лидерства. Иначе говоря, мы сами и должны совместно решать все вышеперечисленные задачи.