Начните с того, что вам доподлинно известно

В слово менеджмент вкладывается множество смыслов. В соответствий с одним значением менеджмент подразумевает администрирование или регулирование — в этом смысле менеджмент может иметь отношение к управлению бизнесом, ведению отчетности или домашнего хозяйства. В другом значении менеджмент связывается с разрешением проблем или реакцией на определенные обстоятельства, склоняясь больше в сторону слова «справляться». Еще одно значение предполагает постановку задач и контроль их исполнения коллективом, подчинение его своей воле. Мы попытаемся подвергнуть сомнению именно это последнее значение слова менеджмент.

Наш знакомый Хейне фон Фостер, один из первопроходцев в области кибернетики, как-то обратил наше внимание на то, что этимология слова менеджер указывает на его отношение к рукам, так как имеет тот же корень, что и слово manacle — кандалы, оковы. В этом контексте менеджер предстает в качестве прямого, практического средства, насаждающего жесткий контроль, регламент, формальные требования, навязывающего процедуры и политику, характерные для определенных систем и структур. Здесь вполне уместна аналогия с прессом, с усилием распихивающим живых людей по квадратным ячейкам организационной структуры.

Существует пять основных типов менеджмента:

• Кризисное управление, направлённое на выживание.
• Администрирование, направленное на поддержание статус-кво.
• Управление в контексте определенных задач и целей, направленное на достижение конкретного, заранее известного результата в ближайшем будущем.
• Стратегическое управление, связанное с предвидением и реализацией долгосрочного преимущества организации.
• Лидерство, основанное на ценностях и ориентированное на установление атмосферы сотрудничества, стратегической интеграции, улучшение производственных процессов, внедрение самоуправления, имеющее в основе ответственность и согласие. Именно на этом этапе менеджмент превращается в лидерство.

Каждый из этих типов определяет принципиально различные отношения между менеджером или лидером и теми людьми, которыми он управляет или чью деятельность он возглавляет. Например, кризисное управление или администрирование предполагают просто закрепление или восстановление определенного положения, закручивание гаек. Несмотря на то что целевой и стратегический менеджмент имеет отношение к будущей перспективе, здесь очевидно переориентирование менеджмента на становление самоуправляемой организации. В основе этого лежат причины, которые всем хорошо известны из личного опыта.

Всем нам знакомо ощущение, когда что-то приходится делать именно так, как говорит начальник, да еще его нельзя назвать достаточно компетентным. И корень этой проблемы кроется не в недостаточной квалификации отдельных руководителей, а в системе Менеджмента как таковой. Когда кто-то вышестоящий требует беспрекословного исполнения своих указаний, естественная реакция может принять следующие формы:

• Слепое, механическое исполнение при полном равнодушии к полученному результату.
• Безмолвное, пассивное или активное сопротивление, или полное неприятие при внешней готовности («Васька слушает да ест»).
• Открытая враждебность, противостояние, взрыв возмущения.

С годами рядовые работники начинают понимать, что безопаснее скрывать свои личные возможности решать задачи, просто ожидая указаний сверху. В результате этого теряются инициатива и способность видеть пути выхода из кризиса, появляются равнодушие и готовность мириться с текущим положением дел, вырабатывается склонность оправдывать свои ошибки и свою безответственность, перекладывая вину на других. Пропадает способность рассуждать, появляется покорность судьбе, враждебность и полная неготовность идти на компромисс. Однако, несмотря на очевидные сложности, порождаемые такой реакцией, менеджеры продолжают отдавать приказания, не пытаясь даже попробовать помочь работнику самому прийти к выводу, что следует предпринять и когда это сделать лучше всего.

Это подтверждают результаты исследования, опубликованные Полом К. Наттом в «Journal of Management Studies», где доказана негативная роль менеджмента, проявляющаяся в том числе и в скорости принятия решений. Из 376 опрошенных руководителей лишь 8% принимали решения на основе четко сформулированных стандартов и сравнения результатов с этими критериями оценки. Только 16% привлекали к процессу принятия решений своих подчиненных. На этом фоне весьма показательно, что 40% активно регламентировали работу предприятия с помощью приказов, в результате чего 37% принятых решений так и не суждено было осуществиться.

Всем хорошо известно из собственного опыта, что подлинная ответственность и мотивация — это личностная характеристика, сформированная в результате практической подготовки, осознания реальности, личных навыков лидерства, взаимной поддержки и самодисциплины. Но менеджмент продолжает упорно подавлять ростки инициативы, умаляя значение творческих порывов своих сотрудников и полностью полагаясь на внешние суррогаты внутренней ответственности. Тем самым он возвращает сотрудникам примерно тот статус, который те имели, посещая учреждения дошкольного воспитания, что не может не унижать людей, которых необходимо направлять, поддерживать и поощрять вести себя так, как подобает зрелому, взрослому человеку.

Известно, что новые идеи и творческий подход к решению задач поощряются работой в команде, экспериментом, диалогом, игровыми моделями и любознательностью.

А работа в изоляции, прослушивание лекций, выполнение монотонных заданий, рутина и механическое Запоминание существенно ослабляют способность генерировать новые идеи. Однако менеджмент продолжает демонстрировать несгибаемую волю и диктовать свои требования пассивным подчиненным, вместо того чтобы способствовать развитию их воображения и совершенствованию практических навыков решения задач.

Опрос ряда ученых в рамках исследования, предпринятого Калифорнийским университетом в Беркли, целью которого было выявление основных факторов, способствующих успеху научного открытия, показал, что основным элементом, имеющим, похоже, самое решающее значение для получения высоких результатов, было игровое моделирование. Тем не менее многие организации до сих пор считают игровое моделирование в лучшем случае чем-то несерьезным, а в худшем — нарушением трудовой дисциплины.

Общеизвестно, что организации, которые работают в полном соответствии с писаными правилами и традициями, часто оказываются в далеко не самом лучшем положении. А проникновение в суть вещей, гибкость мышления, свежие идеи, полет мысли и воображение берут свое начало в неконтролируемых, нестандартных, неформальных, никак не регламентируемых аспектах нашей деятельности. Многочисленные исследования природы творчества показывают, что самые нежелательные для него последствия обусловлены строгой регламентацией, неодобрением со стороны коллег и запретами сверху. Тем не менее менеджеры без устали строчат бюрократические инструкции, в жесткой форме требуя их соблюдения. Тем самым успешно рушится инициатива, чинятся препятствия развитию самоуправления, личному росту сотрудников, усложняется процесс разрешения кризисных ситуаций.

Известно также, что формальный, неуважительный, недружелюбный стиль общения, враждебный стиль ведения переговоров и замкнутость, однобокость в поиске решения проблем являются причиной возникновения конфликтов, ухудшения морального климата в коллективе и снижения производительности труда. В результате того, что организации до сих пор оставляют за авторитарными менеджерами полную свободу действовать в подобном стиле, возникают проваленные по срокам проекты и недопустимо высокие издержки по зарплате, необходимость готовить вновь нанятых работников, судебные тяжбы и немалые суммы на оплату услуг адвокатов.

Опрос, предпринятый Американской ассоциацией менеджмента, показал, что менеджеры в среднем затрачивают не менее 25% своего рабочего времени на урегулирование трудовых споров. Мы считаем, что на самом деле это значение существенно выше, особенно это касается тех случаев, где менеджмент проявляет определенный деспотизм и где следует учесть наличие скрытых конфликтов, еще не вылившихся в открытое противостояние. Если умножить этот процент на средний заработок менеджеров, ни у кого не возникнет сомнений в грандиозности потерь от неразрешенных конфликтов.

Исследователю Ричарду К. Вайтлю удалось примерно определить величину скрытых издержек, связанных с замещением сотрудников, значительная часть которых увольняется в связи с противоречиями, которые обусловлены неадекватными действиями менеджмента. Замещение выбывших сотрудников связано со следующими издержками:

• Время, потерянное на подготовку увольняющихся работников.
• Издержки, связанные с оплатой труда увольняющихся работников за период подготовки новых кадров.
• Потери вместе с увольняющимися сотрудниками приобретенных ими навыков и знаний.
• Упущенные возможности, недовольство потребителей, связанное с неполным комплектованием штата.. .
• Снижение продуктивности работы и упадок настроения коллектива, связанный с уходом его членов.
• Оплата услуг рекрутинговых агентств и другие издержки, связанные с поиском кандидатов:
• Время, затраченное на интервьюирование кандидатов и их подготовку.
• Оплат труда на период обучения и накопления навыков до приемлемого уровня.
• Контроль действий новых сотрудников на период испытательного срока.

• Потери, связанные с совершаемыми ошибками, разрушением установившихся связей.

Из собственного опыта нам известно, что организация работы по командному принципу позволяет лучше справляться с поставленными задачами, обеспечивает более высокое качество продукции и повышает самооценку работника, что не отмечено при разобщенной работе. Не считаясь с этим фактом, менеджеры упорствуют в распределении задач по отдельным исполнителям, настаивают на подготовке отдельных работников, а не коллективов целиком, не обеспечивают должной поддержки совместной деятельности, подрывая принципы командной работы, так как видят в ней угрозу собственному влиянию, престижу и полномочиям. В итоге организация испытывает неизмеримый ущерб в результате снижения продуктивности, качества, креативности и настроения трудового коллектива.

Классическое исследование эффективности командной работы, предпринятое сотрудником Питтсбургского университета Ричардом Л. Мэрлондом, дало следующие результаты:

Состоялся эксперимент, где добровольцам было предложено научиться собирать транзисторный приемник из 60 деталей как в группах по три человека, так и самостоятельно. Неделю спустя группам было предложено продемонстрировать результаты обучения. Участники тех групп, где практиковалось совместное обучение, лучше усвоили процесс сборки и представили более качественную продукцию, чем те участники эксперимента, которые обучались самостоятельно (для выполнения конкретных задач часто организуются рабочие группы). Более того, обучение в группе определило более глубокую специализацию каждого участника, более подвижную координацию сборочных операций и более глубокое взаимное доверие участников группы к тем знаниям партнеров, которые касаются процесса сборки.

Практика свидетельствует также о том, что нередко именуемые лидерами менеджеры не имеют ничего общего с лидерством, так как у них нет ничего, кроме власти помыкать другими людьми. Истинные лидеры избираются своими соратниками из уважения к их личным качествам, и вполне возможно, что это будут не те люди, которых решит продвигать высшее руководство. Однако менеджеры и далее будут избираться вышестоящим руководством и навязываться подчиненным без учета их мнения.

Многочисленные исследования показывают, что неформальные лидеры есть в каждой группе, однако они редко занимают соответствующую должность. Интересная работа, предпринятая Институтом стратегических изменений консалтинговой группы Andersen, показывает, что совокупная капитализация компаний, управление развитием которых воспринимается как грамотное, выросла за десять лет на 900%, тогда как за этот же период у компаний, которым, по общему мнению, недостает эффективных лидеров, этот показатель не превысил 74%. Однако менеджеры по-прежнему назначаются сверху без учета мнения снизу, в то время как естественные лидеры либо игнорируются, либо их активность вообще подавляется.

Общеизвестно, что работа приносит большее удовлетворение, если она получает признание и соответствующую оценку со стороны. Однако менеджмент не удосуживается освещать работу подчиненных или хотя бы информировать о ней, так что речь не идет не только об открытом одобрении, но хотя бы об элементарном признании полученного результата.

Наоборот, нередко сами подчиненные имеют претензии на признание. своей «немалой лепты» в достижении этого результата, открыто рекламируют свой исключительный организационный талант, скрыто действуя в интересах собственной карьеры. Многие менеджеры полагают, что их роль сводится к тому, чтобы дать понять своим подчиненным, где, когда и как они промахнулись, и раскритиковать их действия как неадекватные.

Многочисленные работы, исследующие основу мотивации, подчеркивают значение положительной оценки, благодарности, подтверждения достигнутых результатов. Выдержки из анализа роста продаж, опубликованные в «Scientific American», показывают улучшение сбыта в тех случаях, когда покупателям были рады. Поскольку представление о самом себе складывается из оценки окружающих, нормальная самооценка и уверенность в себе повышают в данном случае способность подходить к работе творчески,. Несмотря на это, менеджеры продолжают делать подчиненным неодобрительные замечания, вынося такие суждения, которые не позволяют, работникам думать, что у них есть шанс исправиться.

Известно, что личные отношения представляют собой куда как более значимый фактор мотивации, чем собственное; благосостояние. Известно также, что уровень подготовки и навыки персонала являются для ведения дела более значимыми факторами, чем соответствующий опыт менеджмента;; соблазн получения высокой прибыли или фондовых спекуляций. Тем не менее, менеджеры будут и впредь продвигаться по карьерной лестнице исходя лишь из стандартных навыков управления, а внимание в основном будет приковано к иерархии управления и финансовым итогам, а не к межличностным отношениям, которые держат в основе получения всех результатов.

Расследование, предпринятое в связи с трагическим происшествием с космическим челноком «Challenger», выявило дефект кольцевого уплотнения, составляющего базовый элемент технологии вертикального старта космического корабля. Опрос персонала показал, что эти элементы конструкции могли не вынести нагрузки даже в ситуации, если бы погодные условия были более благоприятными, однако все боялись доложить об установке нестандартных деталей. Так что катастрофа произошла именно потому, что персонал относился к своим менеджерам с опаской, не был готов взять на себя ответственность и признать свои ошибки.

Мы знаем, что демократическое устройство приносит лучшие результаты, чем автократия, и, несмотря на меньшую эффективность демократии в некоторых ситуациях, она ближе человеку. В политике демократия не только снижает общественную напряженность, характерную для автократии, — она, учитывая самые разные факторы, способствует принятию решений, которые в долгосрочной перспективе окажутся оптимальными. Тем не менее менеджмент, за редким исключением, продолжает руководить в худших традициях автократии, используя для достижения результата рычаги власти и абсолютно не считаясь с волей большинства.

Например, одна из последних авиакатастроф произошла отчасти по причине негибкого, авторитарного стиля одного из менеджеров, который, настаивая на жестком контроле действий персонала, удержал механиков от проведения ремонтных работ, которые они полагали обязательными. Свои действия этот менеджер оправдывал тем, что он якобы пытался сэкономить деньги компаний. Менеджмент по-прежнему не желает знать мнения сотрудников, выслушивать их предложения и жалобы и уж конечно Не допустит того, чтобы персонал принимал участие в решении вопросов, которые относятся, по мнению менеджеров, к области управленческих решений.

Итак, мы знаем, что самоорганизующийся персонал, работающий в организациях, где поощряется сотрудничество, принципы демократии и самоуправление, добивается более впечатляющих результатов, чем те, которыми могут похвастаться организации, управляющиеся как бы со стороны и практикующие авторитарный стиль руководства и работу «из-под палки». Игнорируя то, что нам уже известно, мы несем колоссальные организационные издержки, не говоря уже об ущербе для личности, о социальных, политических и общеэкономических потерях.

Самостоятельное усиление системы менеджмента

Если бы все эти проблемы были вызваны недостатками отдельных руководителей, мы могли бы сосредоточиться на таких исключительных примерах и подумали бы, как организовать подготовку таким образом, чтобы поощрить более адекватную модель управленческого поведения. Однако корень проблемы в самом правиле, а не в исключениях. Менеджмент — это система, и, как любая другая, эта система самосоотносима самовоспроизводима, самоукрепляема и самодостаточна. Для того чтобы её преобразовать, нам необходимо понять устройство системы и ее свойства к самоукреплению.

Менеджмент — это не просто определенная роль; это сумма, где обязательно. есть два слагаемых: менеджеры, которые управляют персоналом, и персонал, которому необходимо такое управление. Динамические изменения между этими двумя элементами и образуют систему менеджмента, оправдывают ее существование, делают цикл замкнутым. Если мы надеемся сломать это цикл то и другое надо менять практически одновременно. Наряду с тем, что менеджмент должен отказаться от таких привилегий, как престиж, власть и неразделенная ответственность, рядовой персонал должен отказаться от преимуществ безликости, беспомощности и возможности ни за что нё отвечать.

Еще в 1925 г. родоначальница Демократичного менеджмента и принципов разрешения конфликта Мари Паркер Фоллит писала:

Я не верю в принцип делегирования полномочий, так как я уверена, что истинная власть - эта способность. Разделение власти с трудящимися может оказаться пустой затеей. Основная проблема труда состоит вовсе не в том, сколько контролирующих функций он сможет отобрать у капитала или менеджмента, о чем часто приходится слышать, а в том, что переданные функции могут носить чисто номинальный характер, да и их-то не смогут- удержать! Труду нужно думать о том, сколько способности властвовать он сможет у себя воспитать. Контроль со стороны труда, который столь часто вспоминается в том ключе, насколько менеджмент будет готов отказаться своих привилегий, в не меньшей степени на самом деле зависит От того, сколько труд способен на себя взвалить; и роль менеджмента должна состоять в том, чтобы дать труду шанс самостоятельно развить свою способность или силу управлять.

Когда работник не имеет даже возможности думать и поступать ответственно, он становится инфальтивным, не проявляет никакой инициативы и полностью теряет способность к самоорганизации. Неспособность персонала настаивать на ответственном самоуправлении служит оправданием для менеджмента поступать соответствующим образом от его лица.

В одной организации, где, наделив команды полномочиями управлять производственной деятельностью, упразднили среднее звено менеджмента, против нововведений выступило примерно равное количество менеджеров, склонных давать указания и критиковать результаты, и работников, привыкших получать инструкции, что и как делать. Менеджеры, сопротивляясь перераспределению полномочий в пользу команд, не видели явных преимуществ, связанных, с непосредственным участием в процессе производства, тогда как рабочие, почувствовав свою незащищенность и определенные риски, были серьезно обеспокоены рисками совершения ошибок. Инициатор нововведений, не потратив время на то, чтобы преодолеть сопротивление, предопределил срыв проекта, в результате чего восстановился прежний порядок, а производство продолжило свое падение. Потерпев значительные финансовые потери, было решено вернуться к первоначальному плану, однако на этот раз с помощью сторонних специалистов была разработана стратегия, которая позволила преодолеть сопротивление обеих сторон.

В большинстве организаций работники затрачивают немало сил на то, чтобы саботировать работу, противодействовать начальству или просто постараться не попадаться ему на глаза. Немало времени уходит на переживания за сделанные ошибки, а ощущение того, что менеджер заставляет вас работать в условиях, которые значительно снижают производительность, мотивацию и настрой, подрывает нервную систему. Таким организациям часто но удается понять, что у всех этих бед один корень. Все это не очаговые, а хронические, не временные, а перманентные, не случайные, а системные проблемы, которые вызваны не отдельными недочетами управления, а самим принципом управления.

Мы готовы спорить с тем предположением, что менеджмент – это данность, объективная реальность, с которой нельзя не считаться. Мы готовы не согласиться с той предпосылкой, что проблемы, связанные с управлением, носят очаговый, случайный характер и к ним нужно отнестись снисходительно. Не согласимся, что эти проблемы связаны с просчетами рядовых служащих или некомпетентностью отдельных менеджеров и что единственным средством здесь может быть введение более высоких, улучшенных и расширенных уровней менеджмента или что просто нужны более покладистые работники. Мы не связываем эти затруднения с отдельными недостатками, просчетами отдельных руководителей или с применением устаревших методов управления, а считаем их неизбежным побочным продуктом самой системы менеджмента. Организационная структура, системы и методы управления, которые снимают с подчиненных ответственность, отстраняют их от принятия решений и не считаются с их интуицией, не могут не вызывать у нас определенных сомнений в своей целесообразности.