Тема: « Анализ ситуации организации»
Задание 1. SWOT-анализ для компании «X»
Содержание занятия.
Используя методику SWOT-анализа, провести оценку внутренней и внешней среды организации. Установить цепочки связей между факторами внешней и внутренней среды, сформировать стратегию организации.
Исходные данные.
Студент описывает организацию, с деятельностью которой хорошо знаком и самостоятельно определяет ее цель на ближайшие 2-3 года.
Методические указания.
SWOT-анализ является широко известным подходом, позволяющим совместно изучать внешнюю и внутреннюю среду организации. Методология SWOT-анализа хорошо освещена в учебной литературе.
Группировка факторов внешней и внутренней среды
| Факторы внутренней среды | |
| Потенциальные сильные стороны - достаточные финансовые ресурсы, - возможность получения эффекта масштаба, - эффективное руководство, - стабильные клиенты, - хорошая репутация и известное имя, - ноу-хау в производстве, маркетинге, - ценовое преимущество и др. | Потенциальные слабые стороны - неясные стратегии, - устарелые технологии, - внимание руководства сосредоточено на решении текущих проблем, а не на стратегическом планировании, - слабый имидж организации, - ограниченная способность поддерживать рост в решающих сферах (маркетинг, персонал, производство и пр.), - слабая распределительная сеть и др. |
| Факторы внешней среды | |
| Потенциальные возможности - выход на новые рынки или сегменты, - расширение продуктовой линии, - диверсификация в родственные отрасли, - вертикальная интеграция (прогрессивная и регрессивная), - успокоенность конкурентов, - снижение барьеров входа в привлекательных рынках и др. | Потенциальные угрозы - низкие темпы роста рынка, - вход конкурентов с низкоценовыми продуктами, - угрожающие перемены в законах и политике, - растущая торговая сила клиентов и поставщиков, - изменение потребностей и предпочтений покупателей, - угрожающие демографические изменения и др. |
Данная методология предполагает выявление возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, и далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для оценки возможностей внешней среды применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз.
Оценка факторов внешней среды с помощью матриц может быть дополнена составлением профиля внешней среды. Этот же метод следует использовать для оценки факторов внутренней среды организации (ее сильных и слабых сторон). Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Сущность метода состоит в следующем. В таблицу (табл.8) вписываются отдельные факторы среды организации. Затем каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:
- значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);
- влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);
- направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).
Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.
Таблица 9.
Оценка факторов внешней и внутренней среды организации
| Факторы среды | Значение фактора для отрасли (a) | Влияние фактора на организацию (b) | Направленность влияния фактора(c) | Степень важности фактора для организации (a*b*c) |
| Внешняя среда: 1…………. 2.…и т.д. | ||||
| Внутренняя среда: 1…………. 2…и т.д. |
По завершении анализа факторов внешней и внутренней среды пишется заключение о ситуации организации, и даются рекомендации по стратегическим действиям. При этом необходимо сосредоточить внимание на тех факторах, которые наиболее значимы для организации (данные графы 5 табл.9). Хотя учитывать влияние и реагировать желательно на все факторы.
При выборе стратегии обязательно необходимо учитывать стоящую перед организацией цель.
В качестве вспомогательного инструмента для определения стратегических действий используется матрица SWOT (рис.6.)
| Внутренняя среда | Возможности: 1………………….. 2………………….. 3…..…и т.д. | Угрозы: 1………………… 2…..…………….. 3………и т.д. |
| Сильные стороны: 1…………………… 2…………………… 3………и т. д. | Поле «СиВ» | Поле «СиУ» |
| Слабые стороны: 1…………………… 2…………………… 3……….и т.д. | Поле «СлВ» | Поле «СлУ» |
Внешняя среда
Рис. 6. Матрица SWOT.
В матрице SWOT на пересечении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз образуются четыре поля, в каждом из которых менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Так, полю «СиВ» соответствуют стратегии, позволяющие использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде.
Для поля «СиУ» рекомендуются стратегии, которые за счет сильных сторон организации могут снизить угрозы со стороны внешней среды.
Поле «СлВ» характеризуется стратегиями, позволяющими использовать возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации.
В поле «СлУ» размещаются стратегии, которые позволяют организации сгладить угрозы внешней среды и преодолеть свои слабые стороны. Выводы.
Задание 2 « Организационные изменения компании».
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организаци: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии— это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугахимеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуреорганизации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху — это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуреимеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений — изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений — перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией — изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы — перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, не обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.