Общие итоги осуществления реинжиниринга

Культура	Процесс	Структура	Технологии
Острая потребность в приспособлении к новым рыночным условиям	Выявление ключевых объектов изменений	Создание межфункциональных рабочих групп	Осознание необходимости внедрения новых информационных технологий в организации
Плодотворный поиск новых способов мотивации	Определение основных принципов производственного строительства	Конструирование структуры, основанное на функциональном принципе	Развитие инновационной деятельности происходит благодаря внедрению информационных систем
Обеспечение приоритета интересов потребителя как один из важнейших результатов культурных изменений	Усовершенствование многоступенчатых работ	Проблема соотношения традиционных и нынешних элементов структуры	Преобразование информационных элементов, носящих фрагментный характер, в единую систему
Признание исключительной роли инноваций в успехе компании	Модернизация производственных процессов и новаторский подход	Новая организационная иерархи	Модификация деятельности работников всех уровней
Переоценка основ деятельности организации	Претворение в жизнь революционных проектов. Выведение на качественно новый уровень производственных и управленческих процессов. Ориентация на потребителя	Изменение содержания различных видов работ. Тенденции партисипативного управления. Разъяснение сотрудникам целей и практических действий руководства; диалог с подчиненными. Ответственность руководства	Эффективное руководство. Тесное сотрудничество менеджеров и специалистов-технологов

9.8. Стратегии выхода

Даже не оставляющий надежды на благополучный исход про­гноз посткризисного развития не отменяет рационального подхо­да к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или вы­купом предприятия у собственников. Рассмотрим рекомендации по проведению этих операций.

Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией ее части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким как закрытие части программы национализации, или же внешним — продажей части предприятия. В табл. 14 представлен весь спектр изъятия инвестиций.

Таблица 14

Спектр изъятия инвестиций (по Дж. Койну и М. Райту)

Тип	Разделение собственности	Относительная частота	Новая форма собственности
Договор о франшизе	Полное; ограниченный период	Высокая	Дочерняя или независимая компания
Передача подрядов	Полное, однако сохраняются торговые связи	Высокая	Дочерняя компания
Продажи	Полное; обычно постоянное	Малых – высокая; больших – в зависимости от кризиса	Дочерняя компания
Выкуп управляющими (выкуп за счет заемных средств)	Обычно полное и постоянное; материнская компания может оставить за собой долю в капитале	Малых – высокая; больших – все возрастающая в Европе; высокая – в США	Независимая компания
Отделение – разделение	Скорее разрыв, чем разделение; может включать дробление собственности; обычно постоянное	Малых – высокая, особенно в передовых технологиях, где управляющие получают долю акций	Псевдонезависимая компания
Обмен активами (стратегическая торговля)	Полное, а обмен не ведет к изменению размеров материнской компании	Необычная; небольшие обмены активами возникают при антитрастовых изъятиях; крупные обмены средств добровольны	Дочерняя компания

Рассмотрим каждый вид изъятия инвестиций.

Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид со­ревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.

Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о фран­шизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия про­давец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имеющейся цене и в течение определенного периода времени. Контрагент приобретает на период действия контракта моно­польное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба. Он устраивает компанию, потому что она может «отделаться» от той чисти своих операций, которые она не желает вести внутри своей структуры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.

Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя про­дажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия дру­гой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры ко­торых по сравнению с материнской компанией невелики, а прода­жи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единич­ного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.

Выкуп управлением (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действий. Он подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее ру­ководству или объединению групп поддержки. Материнская компа­ния может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

Отделение — разделение. В этом случае не возникает вопроса о немедленном и полном владении. Часть материнской компании) становится стратегическим юридическим лицом, но, в большинстве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отделенная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, так как она все-таки может сама определять собственную структуру управления и иметь собственные финансы;

Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой компании. В данном; случае необходимо наличие соответствия между тем, что компа­ния имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного; может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена в связи с необходимостью соответствия.

Множество причин, по которым происходит изъятие инвести­ций, можно разделить на оборонительные и наступательные. На­ступательные являются предвосхищающими в ожидании надвига­ющегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные являются реакцией по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборонительной ан­тикризисной стратегии выхода.

Наступательные причины:

• мобилизация значительных денежных средств для оборотно­го капитала;

• повышение прибыли на инвестиции организации;

• перенацеливание предприятия, поскольку изымаемая часть больше не нужна;

• компания должна остаться семейной без дальнейшего семей­ного наследования;

• технические изменения требуют вклада больших ресурсов, чем компания желает или способна вложить;

• прибыль ниже, чем у других стратегических хозяйственных единиц («бизнес-единиц»), и возможны лучшие варианты.

Оборонительные причины:

• компания не соответствует и не может соответствовать стандартам прибыльности;

• необходимо продать подразделение, чтобы избежать банкротства;

• контроль управляющих над изымаемым предприятием стал слишком сложным;

• продажа во избежание риска: дальнейшее расширение подразделения может происходить на таком уровне, с которым компания не хочет иметь дело;

• необходимо продать часть, чтобы избежать приобретения компании «хищниками»;

• доля рынка недостаточна.