Определение своих возможностей как менеджера

Подумайте о делах, которыми вы сейчас занимаетесь, и дайте ответы на следующие вопросы письменно.

1. Есть ли у вас план работы и четкая цель?

2. Часто ли вы надеетесь, что все сложится наилучшим образом само собой?

3.Часто ли вы забываете сообщать людям сведения, которые им необходимо знать?

4. Часто ли вы отвлекаетесь от более важной работы, отдавая предпочтение более интересной?

5. Вы склонны не замечать возникшую проблему, занимаясь текущими делами?

6. Часто ли вы замечаете, что люди нехотя выполняют то, что вы им поручаете?

7. Склонны ли вы обвинять кого-то или что-то в том, что дела идут плохо?

8. Если вы ответили утвердительно на все или некоторые из этих вопросов, вам нужно внимательнее отнестись к своим управленческим навыкам.

Задание. Опишите направления развития Ваших управленческих знаний, умений, владений.

Тема 2

Практическое задание 2.

Ситуация.

Андрей Александрович только что вернулся от директора завода. Директор представил ему своего хорошего друга, который очень просил выручить его и принять срочный заказ на изготовление большой партии изделий. Цех, которым руководил Андрей Александрович, производил разнообразные пластмассовые отливки - корпуса для бытовых и промышленных приборов, детали и т.п. изделия.

Хотя производственный план цеха на текущий месяц и квартал в целом был сверстан с 90% загрузкой оборудования, включая 5% на профилактические работы, что превышало нормативную загрузку при односменной работе на 10% , он понимал, что просьбу директора желательно удовлетворить.

Однако это означало необходимость выполнения заказа за счет введения сверхурочной работы, сдвига отпусков некоторых рабочих, особенно, технологов и изготовителей пресс-форм. Заказ надо было выполнить в течение месяца, и если не переносить другие заказы, то по прикидке загрузка оборудования составила бы 140 %. Кроме того, в номенклатуре заказа было несколько позиций, встречавшихся впервые в его практике. Он пообещал дать ответ заказчику через день. Когда он сел за стол, его взгляд упал на календарь и он вспомнил, что через неделю должен был пойти в отпуск. «Неужели опять предстоит убеждать Марину (жену) перенести поездку на море еще на месяц?» - подумал он. «Нет ,это невозможно», - решил он. - Все, что угодно, но только не семейный скандал. В прошлом году так и не пришлось из-за этой работы поехать отдыхать. Жена этого мне не простит. В конце концов есть ведь и обязанности перед семьей и детьми», - с этими мыслями он стал прикидывать, как найти компромисс.

Вопросы к ситуации:

1.Представьте себя на месте Андрея Александровича:

2.Какая мотивация должна быть приоритетной в основе решения?

3.Как вы довели бы их до сведения руководства?

4.Как вы довели бы их до сведения подчиненных?

Тема 3

Практическое задание 3.

Ситуация.

Лианозовский молочный комбинат был построен в 2000 г. для обеспечения Москвы молочными продуктами и планировался как плановоубыточное предприятие, которое должно было явиться одним из крупнейших в мире в своей отрасли. При проектной мощности в 2 тыс. т. молочной продукции в сутки максимальная величина выпуска в годы застоя составляла только 1100 т.

Качество продукции не выдерживало никакой критики: люди не успевали привезти молоко домой, а оно уже скисало. Уровень качества продукции предопределялся уровнем техники и технологии, которыми комбинат был изначально оснащен. Ассортимент продукции состоял лишь из двух видов молока (стерилизованное в бутылках и стерилизованное в пакетах), сметаны, творога и кефира. Торговля велась при помощи металлических контейнеров, емкостью в 150 кг молочной продукции в одной партии. Чтобы довести производство до проектной мощности, увеличили численность работающих до 2900 человек. Уровень заработной платы на комбинате был низким по сравнению с мясомолочными предприятиями Москвы и составлял 16070 руб. в месяц, что порождало систему «несунов». На балансе комбината находились объекты социальной сферы: детский садик и школа.

В 2008 г. коллектив комбината пошел на приватизацию убыточного предприятия по второму варианту приватизации: 51% - коллективу; 29% - поставщикам сырья; 20% - Правительству Москвы. На момент приватизации на комбинате было средств на заработную плату только на 1,5 месяца, и практически полностью отсутствовали оборотные средства.

Вопросы к ситуации.

1. Надо ли проводить SWOT- анализ ситуации на комбинате и определить кардинальные проблемы, сильные стороны, потенциальные возможности и угрозы.

2. Определите стратегическую позицию комбината на стартовом этапе по SPACE методу и дайте характеристику потенциальным стратегическим и критическим факторам дальнейшего развития комбината.

3. Какие цели вы бы поставили и какую бизнесконцепцию вы бы сформировали для комбината исходя из его стартового положения?

4. Какую стратегию вы бы разработали, если бы были на месте генерального директора?

5. Какие оперативные действия вы предприняли бы для стабилизации ситуации на комбинате?

6. Какие стратегические действия вы бы спланировали для стабилизации и дальнейшего развития комбината?

Тема 4

Практическое задание 4.

Ситуация.

Вячеслав Котельников, генеральный директор АО «Воронежская электронно-лучевая трубка» в конце 90-х должен был отправиться в служебную командировку в Санкт-Петербург. Подойдя к своему вагону поезда на Ленинградском вокзале в Москве, неожиданно увидел среди пассажиров Валерия Полякова - генерального директора АО «Литий», известного завода, тоже, как и воронежский завод, производящего кинескопы для различных марок телевизоров. Поскольку они немного знали друг друга, то поздоровались и после обычного в таких случаях обмена вопросами «Куда едете?», «В каком купе...?» и т. д., выяснилось, что они случайно оказались как раз в одном купе. Когда поезд отправился и разнесли чай, начался профессиональный разговор о состоянии дел на руководимых ими заводах.

Вячеслав Котельников: «Ну вот, наконец, наша судьба определилась. «Филипс» в конце 90-х завершил приобретение контрольного пакета акций нашего предприятия. Голландцы сосредоточили 83% от уставного капитала предприятия и с ними есть договоренность о коренной модернизации производства. Уже устанавливается линия по сборке кинескопов по голландской лицензии с диагональю 51 см и 37 см».

Валерий Поляков: «И у нас дела сдвинулись с «мертвой точки». С тех пор, как год назад мы пригласили в Брянск ученых из Москвы, чтобы они после обследования завода посоветовали, как выйти из критического состояния, завод постепенно «встает на ноги». Выпуск черно-белых кинескопов увеличили за это время с 4 тыс. до 100 тыс. штук. Продаем их в Китай, Индию, а в октябре удалось выйти на бразильский рынок».

Вячеслав Котельников: «Если бы не «Филипс», то не знаю, как бы заводу удалось нормально развиваться. Воронежский завод, крупнейший в России производитель кинескопов, за последние годы сократил производство почти в два раза. Работники месяцами не получали зарплаты.

А с помощью «Филипса» можно наладить производство современных изделий и снабжать ими большинство телевизионных заводов России, экспортировать продукцию в Италию, Германию, Польшу... Одновременно завод начнет производство 1,5 млн. стеклянных комплектующих в год (экранов и корпусов кинескопов) для снабжения сборочных заводов «Филипс» в Испании и Австрии».

Валерий Поляков: «А мы все же надеемся на себя».

Вячеслав Котельников: «Но кто-то все же у вас выступает в роли стратегического партнера? Вряд ли вы действуете в одиночку».

Валерий Поляков: «Мы сотрудничаем с российским отделением гонконгской фирмы «Вестрай», но только в организации продажи наших кинескопов на зарубежных рынках. Гонконгская фирма стала основным дистрибьютором нашей продукции, и это оправдано. Собственного опыта организации сбыта у нас явно не достаточно, тем более за рубежом. Но «продаваться» им мы не собираемся».

Приложение 1:

АО «Воронежская электронно-лучевая трубка» (ВЭЛТ) произвело в 2010 г. 1,8 млн. кинескопов для цветных телевизоров. Бывшее государственное предприятие «Воронежский завод электровакуумных приборов» основано в 70-е и преобразовано в начале 90-х в акционерное общество. К 1998 г. основным видом продукции был цветной кинескоп с диагональю 51 см, производимый по лицензии фирмы RCA, купленной еще в советское время бывшим министерством электронной промышленности СССР.

Приложение 2:

Брянское АО «Литий» до середины 90-х занималось в основном производством для военных нужд. После акционирования столкнулось с резким сокращением заказов на традиционную продукцию. Нехватка оборотных средств привела к полной остановке завода.

После акционирования 36% акций получил трудовой коллектив, крупными пакетами акций владеют фирмы «Грифон», «ДПЛ», «Титаник» и частные лица. В 2008 г. завод совместно с фирмой «Вестрай» ведут переговоры с американским «Бенет банком» о предоставлении кредита для пополнения оборотных средств и частичного переоснащения предприятия.

Приложение 3:

«Phili ps Display Components» является одним из крупнейших в мире производителей кинескопов - 23 млн. штук в год. Компании принадлежат заводы по производству кинескопов во Франции, Великобритании, Германии, Австрии, Бразилии, США и на Тайване, которые составляют группу в рамках производственного отделения Phili ps Components. Первоначальные затраты на приобретение воронежского завода и расширение производства на нем составят около 50 млн. ам. дол. Эти инвестиции вместе с частью акционерного капитала ВЭЛТа голландцы предложили разделить с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР). Таким образом, Phili ps и ЕБРР будут совместно владеть контрольным пакетом акций ВЭЛТа. К 2012 году Phili ps планирует довести мощность воронежского завода до трех с лишним миллионов кинескопов в год. Phili ps также передаст ВЭЛТу свои технологии, которые позволят значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Приложение 4:

Александровское АОЗТ «Рекорд», выпускающее цветные телевизоры одноименной марки, признано в 2000 г. банкротом и подлежит ликвидации. Основной причиной банкротства предприятия, входящего в состав холдинга АО «Александровский радиозавод» (АРЗ), стало низкое качество цветных телевизоров при высокой цене. У кредиторов нет шансов получить долги, поскольку своей собственности у «Рекорда» нет, а здания и оборудование арендованы у АРЗа, которому принадлежит 40% уставного капитала «Рекорда». Кредиторская задолженность «Рекорда» на 1 октября 2000 г. составляла 10,2 млрд. руб. Основные кредиторы предприятия: Александровский филиал московского банка «Согласие», Воронежский телевизионный завод, областной бюджет. Каждому из них «Рекорд» должен по 1,5 млрд. руб. Столько же составляет его дебиторская задолженность. Производителю телевизоров задолжали за поставленную продукцию предприятия торговли.

Приложение 5:

Японская Matsushita Electric заявила о том, что вдвое увеличила свой торговый оборот на российском рынке. По данным представителей фирмы, количество проданных телевизоров Matsushita марки Panasonic увеличилось с 250 тыс. штук в 1999 г. до 800 тыс. в 2010 г. Торговый оборот фирмы в России за прошлый 2013 год должен составить 900 млн. ам. дол. На сегодня он уже достиг 450 млн., что в полтора раза больше прошлогоднего. На состоявшемся в Москве съезде 350 российских дилеров японской компании было отмечено, что российский рынок телевизоров стремительно развивается и уже вошел в пятерку крупнейших в мире. По оценке Matsushita, потенциальная емкость этого рынка сегодня оценивается в 5 млн. телевизоров в год, а к 2013 г. увеличится до 10 млн. шт. в год. Японцы отмечают увеличивающийся спрос на широкоформатные телевизоры, в настоящее время обеспечивающий почти 50% общего объема продаж.

Вопросы к ситуации:

1. Сформулируйте особенности и основные условия реализации корпоративных стратегий Воронежского и Брянского заводов?

2. Дайте прогноз развития событий на каждом заводе в ближайшие годы?

3.Сравните особенности прогнозирования, организации деятельности, планирования, контроля, учета и анализа результатов деятельности «Phil ps Display Components» и «Matsushita Electric»

4.Сопоставьте и отметьте типичные решения менеджера для функций менеджмента «Philips Display Components»,Александровскоого АОЗТ «Рекорд»,Японской Matsushita Electric по направлениям:

1.Функция планирования

2.Определение целей отдела

3.Выбор стратегии развития компании

4.Контроль качества продукции

5.Функции организации

6.Решение об изменении структуры фирмы из-за изменений во внешней среде

7.Определение должностных обязанностей

8.Поощрение сотрудников

9.Мотивация

10. Определение потребностей сотрудников

11. Определение уровня удовлетворенности сотрудников работой

12. Изменение направления цели развития организации

13. Разработка миссии организации

Тема 5

Практическое задание 5.

Ситуация.

Иванов Юрий был назначен начальником отделения, производящего детали для сборки автомобильных двигателей, коробок передач и трансмиссий, несколько недель назад. В этой крупной автомобилестроительной компании осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Юрий был переведен сюда в результате того, что ему удалось достичь лучших показателей во время этой реорганизации, когда он возглавлял цех, комплектующий электрооборудование, тогда как у предыдущего руководителя цеха дела шли плохо, и, учитывая прошлые заслуги, его перевели в вице-президенты компании по технологии металлообработки.

По дороге на работу в служебном автомобиле Иванова Ю. раздался телефонный звонок. Его секретарь, приходящая раньше на 15 минут, сообщила, что в помещениях и цехах нет электроэнергии, работает только аварийное освещение. Юрий попросил ее выяснить в ответственных службах все обстоятельства, а главное - есть ли энергия на сборочных участках.

Недалеко от въезда на территорию он увидел несколько пожарных машин, выезжающих из ворот. Дело принимало серьезный оборот. Юрий попросил водителя заехать сначала на подстанцию. Там он увидел, что несколько ангаров, в которых находились трансформаторные станции, выгорели дотла. Пожар был уже погашен, в свете прожекторов на участке копошились аварийные службы в ярких, светящихся оранжевых жилетах...

Войдя в свой кабинет, Юрий узнал, что к несчастью сгорели как раз подстанции, питающие его отделение, и в придачу резервные блоки. Попросив 15 минут его не беспокоить, Юрий стал размышлять. За прошедшие три недели он сумел понять суть неудач своего предшественника. Главная проблема была в преодолении авральной психологии работы, сложившейся годами. Все работники пытались его убедить, что работать без запасов, точно по графику в условиях их производства невозможно. Юрий принял жесткие меры. И вот все это будет поставлено под сомнение. К тому же, руководством ему были поставлены достаточно жесткие ограничения сроков выведения отделения в режим ритмичной работы.

Вопросы к ситуации:

1.Что же предпринять в первую очередь?

2.Представьте себя на месте Иванова Юрия.

3.Какие методы управления будут востребованы?

4.Как вы принимали бы решение (решения)? Стратегические, тактические, оперативные?

5.С позиций оперативных решений какие методы управления будут востребованы?

а).Как вы довели бы их до сведения руководства?

б).Как вы довели бы их до сведения подчиненных?

в).Какими способами обеспечить устойчивую трудовую мотивацию персонала?

Тема 6.

Практическое задание 6.

Характеристика ситуации. Совершенствование кадровой политики (на примере ОАО «ПРИБОР» за период 01.01.2010-01.01.2013 гг.)

Основными видами деятельности ОАО «ПРИБОР» являются разработка и производство электротехнической продукции и медицинской техники; проведение торговых операций; выполнение строительных, ремонтных и монтажных работ; осуществление научно-технической деятельности. Выпускаемую заводом продукцию можно разделить на 4 группы:

1) агрегаты бесперебойного питания, обеспечивающие работоспособность оборудования при отключении и низком качестве сетевого напряжения;

2) преобразовательная техника, соответственно преобразующая ток;

3) низковольтные комплектные устройства, предназначенные для регулиро-вания и защиты электроустановок, учета электроэнергии;

4) сварочное оборудование.

Главной проблемой завода, связанной с системой мотивации, являются «скачки» производительности труда рабочих. Динамика производительности труда представлена в таблице 1.

Таблица 1