Дифференциация организационной культуры

Идея дифференциации организационной культуры основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре вида:

1) рутинная или запрограммированная деятельность, которая является неизменной на протяжении большого временного периода (например, производство массовой продукции, реализация товара в магазине, бухгалтерский учет), именно такими видами деятельности занято большинство работников организации;

2) инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того как она это делает (например, проектирование, маркетинговая деятельность, стратегическое планирование);

3) кризисная деятельность, необходимость в которой возникает в том случае, если организация сталкивается с неожиданностями, и, как правило, в тех подразделениях, которые больше всего контактируют с внешней средой;

4) политика, которая заключается в определении приоритетов деятельности предприятия, в установлении стандартов, в распределении ресурсов между подразделениями и т.д., и которой занимается высшее руководство.

Разумеется, все эти виды деятельности взаимосвязаны между собой и перекрывают друг друга. Но, тем не мение, в каждой конкретной или специальной функции управления один их видов деятельности представлен наиболее ярко.

Каждому из названных видов деятельности соответствует определенная культура: рутинной - ролевая, инновационной - задачи, кризисной и политике - власти. Из этого следует, что, например, культура диспетчерского отдела должна быть иной, нежели культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отношения, а службы, занимающиеся устранением аварий, должны обладать достаточной властью и быть свободными от бюрократизма, а в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах процедуры и методы контроля.

Исходя из этого, организационная культура не должна быть единой для всей организации, а должна быть дифференцируемой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. И это ведет к повышению адаптивности всей организации к динамике внешней среды.

Обратная сторона дифференциации заключается в усложнении контактов между подразделениями с разной культурой и, как следствие в росте конфликтов между ними.

Контрольные вопросы к теме №8:

1. Потребительские структуры целесообразны при ...

2. Матричные структуры предполагают ...

3. Формализованный контроль характерен для культуры ...

4. Дружеское отношение к персоналу характерно для культуры ...

5. При стабильном внешнем окружении наиболее эффективна культура ...

6. Мнение специалиста больше всего ценится в культуре ...

7. Компромиссные решения характерны для культуры ...

8. Коллективизм культивируется в культуре ...

9. Подразделения с рутинной деятельностью тяготеют к субкультуре ...

10. В кризисной деятельности наиболее эффективна культура ...

Тема 9. Контроль и анализ как функции менеджмента

Лекция 9. Контроль и анализ как функции менеджмента

Основные понятия, включенные в систему тренинг-тестирования:

соответствие планам; соответствие уровню руководителя; соответствие личным качествам руководителя; эффективность; объективность; гибкость; экономичность; натуральные нормативы; затратные нормативы; капитальные нормативы; доходные нормативы; программные нормативы; нематериальные нормативы; целевые нормативы; предварительный контроль; текущий контроль; заключительный контроль; главная проблема контроля; накопление общих сведений о предприятии; анализ производственных и материальных потоков; анализ экономического положения; анализ системы управления; анализ персонала предприятия; объективные источники; субъективные источники; статические методы; динамические методы.

Понятие и этапы контроля

Цель контроля:

· с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

· с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

· средства и предметы труда;

· персонал;

· производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы; и самый несчастный руководитель - это тот, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как надо, но не знает, кто за это несет ответственность.

Процесс контроля имеет следующие этапы.

1. Установление нормативов, которые:

· с одной стороны, можно рассматривать как критерии эффективности деятельности;

· с другой - как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.

Нормативы должны удовлетворять следующим требованиям:

1) возможность проверки;

2) измеримость.

2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью. При этом следует учитывать, что чем дальше от непосредственного производственного процесса находится исполнитель, тем труднее установить нормативы его деятельности и тем труднее, а зачастую и нужнее, эту деятельность контролировать.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов, которая может осуществляться путем:

· пересмотра или модификации целей и планов;

· перераспределения или уточнения заданий;

· выделения дополнительного персонала или других ресурсов;

· совершенствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров;

· увольнения сотрудника.