Документ ISO/TS 176/SC 2/N544R
Документ ISO/TS 176/SC 2/N544R
Май 2001 года
1.1. Введение
Данный документ-руководство предназначен для того, чтобы помочь пользователям стандартов ИСО серии 9000:2005 понять концепции и смысл «процессного подхода» к системам менеджмента качества. Он не ограничен требованиями ИСО 9001:2008 и не предназначен для того, чтобы предоставлять руководство для проведения оценки соответствия. Его не следует интерпретировать в качестве источника дополнительных требований к тем требованиям, которые содержатся в ИСО 9001:2008.
Новые стандарты ИСО 9000:2005 способствуют принятию процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении системы менеджмента качества (СМК). Процессный подход отражен в структуре ИСО 9004:2000 «Системы Менеджмента Качества. Руководящие указания по улучшению деятельности» и ИСО 9001:2008 «Системы Менеджмента Качества. Требования». «20-ти элементная» структура ИСО 9001:1994 была заменена этой системой менеджмента качества, основанной на процессах, которая схематически показана на рисунке 1.1. (см. ниже).
Рис. 1.1 Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах
(взято из ИСО 9000:2005)
Данный документ руководство пытается объяснить простым языком, что имеется в виду под процессом, какие процессы могут взаимодействовать внутри системы и как цикл Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй (цикл PDCA) может использоваться для менеджмента этих процессов. Даются примеры процессов системы менеджмента качества, а также руководство по внедрению процессного подхода в отношении требований ИСО 9001:2008.
1.2. Понимание процессного подхода
Один из восьми принципов менеджмента качества, на которых основана серия стандартов ИСО 9000:2005, относится к «Процессному подходу» и формулируется следующим образом:
Процессный подход: Желаемый результат достигается более результативно, когда видами деятельности и связанными с ними ресурсами управляют как процессом.
Пункт 3.4.1. ИСО 9000:2005 определяет «Процесс» как «Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Входы в процесс обычно являются выходами других процессов.
ПРИМЕЧАНИЕ 2. Процессы в организации (3.3.1) обычно планируются и проводятся в управляемых условиях с целью добавления ценности.
Входы и выходы могут быть материальными (осязаемыми) и нематериальными (неосязаемыми). Примеры входов и выходов могут, среди других, включать оборудование, материалы, компоненты, энергию, информацию и финансовые ресурсы. Для осуществления деятельности внутри процесса должны выделяться соответствующие ресурсы. Для сбора информации и данных, чтобы анализировать функционирование процесса, а также входных и выходных характеристик, может использоваться система измерения.
Рис. 1.2 Схематическое изображение процесса
ИСО 9001:2008 подчеркивает важность для организации идентифицировать, внедрить, управлять и постоянно повышать результативность процессов, которые необходимы для системы менеджмента качества, а также управлять взаимодействием этих процессов, чтобы достигать целей организации. ИСО 9004:2000 направляет организацию за пределы требований ИСО 9001:2008, фокусируясь на улучшении деятельности. Он содержит рекомендации наряду с результативностью оценивать и эффективность процессов.
Результативность и эффективность процессов могут быть оценены через процессы внутреннего и внешнего анализа и оценены по шкале зрелости. Эти шкалы типично ранжируют степень зрелости от «отсутствие формализованной системы» до «деятельность, соответствующая лучшим компаниям в своем классе». Преимуществом такого подхода является то, что результаты можно документировать и над ними можно осуществлять мониторинг во времени, чтобы достигать цели улучшения. Было разработано большое количество таблиц зрелости для различного применения. Одна такая модель содержится в Приложении А к ИСО 9004:2000 «Руководящие указания по самооценке».
1.3. Цикл PDCA и процессный подход
Цикл «Планируйте-Делайте-Проверяйте-Воздействуйте» впервые был разработан в 20-х годах ХХ века Уолтером Шухартом (Walter Shewhart) и позже популяризирован У.Эдвардсом Демингом (W.Edwards Deming). По этой причине на него часто ссылаются как на «Цикл Деминга». Существует большое количество литературы о цикле PDCA на многих языках и пользователям стандартов ИСО семейства 9000:2005 рекомендуется обратиться к ней для более глубокого понимания этой концепции.
Концепция PDCA присутствует во всех сферах нашей профессиональной и личной жизни и используется постоянно, формально или неформально, сознательно или подсознательно во всем, что мы делаем. Каждая деятельность, неважно, насколько она простая или сложная, подпадает под этот никогда не прекращающийся цикл:
Рис. 1.3 Цикл «Планируйте-Делайте-Проверяйте-Воздействуйте»
В контексте системы менеджмента качества PDCA является динамичным циклом, который может быть применен внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе процессов в целом. Он тесно ассоциируется с планированием, внедрением, управлением и постоянным улучшением как процессов реализации (создания) продукции, так и других процессов системы менеджмента качества.
Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование системы менеджмента качества или анализ со стороны руководства, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.
Примечание к Пункту 0.2 ИСО 9001:2008 объясняет, что цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:
«Планируйте» установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;
«Делайте» внедрите процессы;
«Проверяйте» проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о [полученных] результатах;
«Воздействуйте» предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.
Рис. 1.5 Цепочка взаимосвязанных процессов
Взаимодействия между процессами организации часто могут быть сложными, приводящими в результате к сети взаимозависимых процессов. Входы и выходы этих процессов часто могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям. Пример сети с взаимодействующими процессами показан на рис. 1.6. Модель этой сети процессов иллюстрирует, что потребители играют значительную роль в определении требований как входов. Обратная связь от потребителя по удовлетворенности или неудовлетворенности выходом процесса является существенным входом к процессу постоянного улучшения СМК.
Рис. 1.6 Типичная сеть взаимодействующих процессов
Отметим, что цикл PDCA может быть применен как к каждому отдельному процессу, так и к сети процессов в целом. Некоторые важные процессы системы менеджмента качества могут не иметь прямого взаимодействия с внешним потребителем. процесс «F» на рисунке 1.6, например, может быть процессом внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, поддержания в рабочем состоянии оборудования или процессом подготовки персонала.
1.5. Внедрение процессного подхода в отношении требований ИСО 9001:2008
Пункт 0.2 в ведении ИСО 9001:2008 заявляет, ссылаясь на процессный подход:
«Такой подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность:
а) понимания и выполнения требований,
b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения добавленной ценности,
с) достижения [запланированных] результатов выполнения процесса и его результативности, а также
d) постоянного улучшения процессов на основе объективного измерения.»
Дополнительные разъяснения представлены в пункте 2.3 ИСО 9000:2005.
В контексте ИСО 9001:2008 процессный подход включает процессы, необходимые для создания продукции, и другие процессы, необходимые для результативного внедрения системы менеджмента качества, в т.ч., среди прочих, такие как процесс внутреннего аудита, процесс анализа со стороны руководства, процесс анализа данных и процесс менеджмента ресурсов. Все процессы могут управляться, пользуясь концепцией PDCA.
Требования к этим процессам заявлены в следующих разделах ИСО 9001:2008:
· 4 Система менеджмента качества
· 5 Ответственность руководства
· 6 Менеджмент ресурсов
· 7 Создание продукции
· 8 Измерение, анализ и улучшение
Общие требования к системе менеджмента качества определены в пункте 4.1 ИСО 9001:2008.
Ниже приводится руководство по тому, какие вопросы может задать себе организация, чтобы выполнить эти требования. Подчеркивается, что эти вопросы являются только примерами и их не следует интерпретировать в качестве единственного способа для удовлетворения этих требований:
а) Идентифицируйте процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение по всей организации.
· Что является процессами, необходимыми для нашей системы менеджмента качества (СМК)?
· Кто является потребителями каждого процесса (внутренние и/или внешние потребители)?
· Что является требованиями этих потребителей?
· Кто является «владельцем» процесса?
· Какие-нибудь из этих процессов являются субподрядными?
· Что является входами и выходами для каждого процесса?
b) Установите последовательность и взаимодействие этих процессов.
· Что является общим потоком наших процессов?
· Как мы можем его описать? (Карты процессов или блок-схемы?)
· Что является интерфейсами между процессами?
· Какая документация нам нужна?
Документирование процессов
Процессы существуют внутри организации, и при первоначальном подходе следует ограничиться их идентификацией и управлением наиболее подходящим способом. ИСО 9001:2008 требует, чтобы все процессы, «необходимые для системы менеджмента качества», управлялись в соответствии с пунктом 4.1 Общие требования. Не существует «каталога» или перечня процессов, которые должны быть документированы. Каждой организации следует определить, какие процессы следует документировать на основании требований ее потребителей и соответствующих регулирующих и законодательных требований, характера ее деятельности и ее общей корпоративной стратегии.
При определении того, какие процессы следует документировать, организация может рассмотреть такие факторы, как:
· влияние на качество
· риск неудовлетворенности потребителей
· законодательные и/или регулирующие требования
· экономический риск
· результативность и эффективность
· компетентность персонала
· сложность процессов
В тех случаях, когда обнаруживается необходимость документировать процессы, могут использоваться различные методы, такие как графические представления, письменные инструкции, контрольные перечни вопросов, блок-схемы, наглядная информация или электронные методы.
Дополнительное руководство по требованиям к документации ИСО 9001:2008 дается в «Руководстве по требованиям ИСО 9001:2008 к документации».
СИСТЕМА КАЧЕСТВА,
ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРОЦЕССЫ [2]
Предисловие
Одним из ключевых понятий стандарта ИСО 9000-1 «Стандарты в области административного управления качеством и обеспечения качества. Часть 1. Руководящие положения по выбору и применению» является понятие процесса. В этом стандарте сформулирована концепция процесса и указано, что всякая работа выполняется с помощью процессов (рис. 2.1). Там подчеркивается, что «…каждая организация существует для того, чтобы выполнять работу, добавляющую стоимость. Работа выполняется с помощью целой сети процессов». И далее: «Любая организация должна определить и установить свою сеть процессов и интерфейсов и управлять ею».
Эти положения должны были стать концептуальной основой стандартов ИСО серии 9000. Однако на практике этого не произошло, что объясняется, очевидно, и выбранной схемой структурирования основополагающих стандартов ИСО 9001, 9002 и 9003. Достаточно большое количество плохо связанных между собой элементов привело к тому, что системы качества многих предприятий создавались «под требования элементов», а не в интересах повышения качества процессов предприятия.
Проекты стандартов ИСО серии 9000 версии 2005 года в значительной степени ориентированы на процессы и в большей мере отвечают концептуальным положениям стандарта ISO 9000-1. В данной статье, которая подготовлена по материалам немецкой литературы в области качества, сделана попытка определения концепции, последовательности построения и оптимизации систем менеджмента качества, ориентированных на процессы.
Рис. 2.1 Определение процесса в соответствии со стандартами ИСО серии 9000
Рис. 2.2 Последовательность процессов
Далее может быть составлен упрощенный обзор процессов с указанием наименования выделенных процессов, указания их собственников, лиц, участвующих в реализации процессов и потребителей процессов (рис. 2.3).
| Процессы | Собственник | Участвуют | Потребитель | Показатели |
| Разработка техзадания | Руководитель конструкторского отдела | Конструктор-ский отдел, планирование, сервис | Сбыт | Количество дефектов при серийном изготовлении |
| Снабжение | Начальник отдела снабжения | Конструктор-ский отдел, планирование, сервис | Производство | Количество дефектных поставок |
| Приобретение оборудования | Начальник отдела снабжения | Конструктор-ский отдел, планирование, сервис | Производство | Количество рекламаций |
| . . . | ||||
| Обучение | Руководитель отдела кадров | … | Сотрудники | Количество ошибок по причине низкой квалификации |
Рис. 2.3 Перечень процессов
Рис. 2.4 Анализ «стыков»
При рассмотрении стыков следует учитывать не только требования к материальному обеспечению (сырье, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, оборудование) и персоналу, но и вопросы информации (своевременное оповещение, сообщения о задержках и других проблемах и т.п.). Разработка и осуществление всеохватывающих предупреждающих и корректирующих мероприятий также должны быть включены в требования.
Вслед за определением «стыков» и требований последующих процессов к рассматриваемому наступает этап формулировки назначения и цели рассматриваемого процесса.
Рис. 2.5 Процессы на предприятии
Рис. 2.6 Карта процессов
| Ответственность за процесс | ||||||
| Потребитель | Секретариат | Руководитель проекта | Подготовка производства | Строительная площадка | Склад | Бухгалтерия |
 |
Рис. 2.7 «Обзорная карта» («Европейская карта»)
Рис. 2.8 Модель, ориентированная на процессы, фирмы «Automotive»
Пример разделения процесса на подпроцессы представлен на рис. 2.8, представляющем схему процессов египетско-германского автомобильного предприятия «Automotive». Из рисунка видно, как модель, ориентированная на процессы, структурируется по процессам, а затем детализируется в матрице «Процесс-структура».
Как видно, процесс «Реализация контракта» здесь разделен на следующие процессы:
· планирование сборки
· поставка/складирование материалов
· сборка автомобиля
Далее в матрице «процесс - структура» проведена детализация процесса «сборка автомобиля» разделением его на подпроцессы с указанием ответственных и определением потенциальных «стыков».
На этом этапе рекомендуется произвести анализ действующих документов и формуляров. Полезным может оказаться опрос сотрудников с целью определения «слабых мест» отдельных процессов и потенциала улучшения. На практике оправдало себя применение так называемых «жалобных книг».
Формы документов
Процессно-ориентированный подход дает возможность осуществлять комплексную оптимизацию предприятия. Ориентация на цепочку создания добавленной стоимости позволяет определить причины брака, дефектов, повышенных затрат и неоправданно больших размеров связанного капитала. В связи с этим чрезвычайно важным является форма представления документов: они должны быть наглядными, понятными и «прозрачными», иначе документы «не живут», не воспринимаются сотрудниками. Кроме того, документы должны быть составлены так, чтобы в них можно было легко и быстро вносить изменения. Наиболее важные разделы документа должны быть быстро и точно находимыми.
Процессы документируются в виде описаний процессов. Эти описания разрабатываются и поддерживаются в рабочем состоянии командой процесса. Применение графических или табличных способов изложения документов делает их наглядными, легко понимаемыми и очень стройными. Описательные и часто неточные формулировки устраняются. Необходимой предпосылкой успешной реализации этих условий является то, что всем «командам процессов» представлены необходимые технические средства и проведено необходимое обучение.
Перечень отдельных документов СМК, ориентированной на процессы, может быть представлен в следующем виде (рис. 2.9):
| Документация СМК |
| Руководство по качеству |
| Карта процессов |
| Описание процессов |
| Рабочие инструкции (РИ) |
| Контрольные инструкции (КИ) |
| Формуляры |
Рис. 2.9 Пример структуры документации СМК, ориентированной на процессы
Большинство процессов на предприятии перекрывает несколько элементов норм ИСО. Для наглядности может быть применена матрица, в которой представлены элементы соответствующей нормы и процессы в том виде, как они систематизированы и изложены в «Руководстве по качеству». Наличие такой матрицы позволяет быстро сориентироваться в документации, ориентированной на процессы, не только сотрудникам предприятия, но и независимому третьему (например, аудитору сертифицирующей организации).
Эти основополагающие взаимосвязи отражаются и в документации по СМК, в которой описания процессов образуют содержательное ядро. Рис. 2.10 показывает структуру описания процессов.
Рис 2.10 Структура описания процесса
Из рис. 2.10 видно, что уже имеющиеся методологические инструкции (процедуры) ни в коем случае не должны быть отвергнуты. Напротив, как правило, вместе с РИ и КИ они остаются рабочими документами для исполнителей соответствующей работы. Будут ли МИ (процедуры) являться составной частью описания процесса, каждая фирма должна решить этот вопрос самостоятельно.
Если пользователь берет в руки описание процесса, то структура документа должны обеспечить ему быстрое понимание данного процесса, что обеспечивается единой схемой их построения. На практике оправдала себя следующая структура таких документов:
· Титульный лист.
· Описание процесса.
· Дополнения к процессу или к отдельным этапам процесса (при необходимости).
· Документация.
· Распределение (возможно на титульном листе).
На титульном листе представляют:
v Наименование процесса (например, «Составление предложения»).
v Кто является собственником процесса, кто является потребителем, затрагивает ли этот процесс внешнего потребителя?
v Что является целью данного описания процесса?
v Какие цели должны быть достигнуты?
v Какие подразделения предприятия участвуют в реализации процесса (область применения)?
v Какие показатели (характеристики) выбраны?
v Как можно оценить достижения поставленных целей?
v Какие стандарты (нормы) используются?
v Какие предписания и какие разделы предписаний используются?
v Верхний и нижний колонтитулы – в соответствии с правилами систематизации документов.
v Отметки о разработке и утверждении документа.
В разделе «Описание процесса» описывают протекание процесса. Для этого могут быть использованы различные способы представлений:
· алгоритмическая схема (рис. 2.11);
· матрицы.
Важно при этом обеспечить следующее:
- наглядность процесса;
- логическое представление отдельных этапов процесса;
- однозначное распределение ответственности;
- указание основ и результатов отдельных этапов процесса.
В разделе «Дополнения к процессу» могут быть представлены документы к отдельным этапам процесса или к процессу в целом, если описание процесса в разделе «Описание процесса» было недостаточным.
В разделе «Документация» приводится обзор документов, формуляров или других вспомогательных средств, которые применяются или на которые делается ссылка.
В разделе «Распределение» указывают, какие подразделения, группы и т.д. получают данное описание.
| Вход Документ, вспомогательное средство | Процесс Этапы процесса | Ответственность | Выход Выход, записи | |||||
| G F | Q B | B L | T L | |||||
| · органиграмма · описания процессов · сопутствующие документы · программа аудита · контрольный лист · контрольный лист · протокол аудита · протокол реализации корректирующих мероприятий |  | E | D D D D D D D D | M D | M M | · план аудита · план аудита · программа аудита · контрольный лист · протокол аудита · корректирующие действия · отчет об аудите · корректирующие действия · отчет об аудите · протокол реализации корректирующих действий · оценка результатов аудита |
Рис. 2.11 Алгоритмическое представление процесса
Оптимизация процессов
После того, как специфические для фирмы процессы определены, важно произвести оценку эффективности каждого процесса. При этом ориентация на определение вклада рассматриваемого процесса в создание добавленной стоимости является основой для объективной оценки.
Здесь под созданием добавленной стоимости понимается вся деятельность и все процедуры, необходимые для функционирования предприятия в целом, рассматриваемые под углом зрения долгосрочного выживания предприятия. Высшими приоритетами и целями являются при этом всегда прибыль и улучшение позиций предприятия на рынке, повышение удовлетворенности заказчика, мотивация сотрудников и улучшение результатов деятельности предприятия. Исходя из этого, становится очевидным, что на предприятии не может быть подразделений, которые не участвуют в процессе создания добавленной стоимости, иначе такие подразделения не нужны.
Например, в процессе СНАБЖЕНИЕ «создание ценности» может означать, что на складе обеспечен оптимальный объем запасов. В процессе СБЫТ «создание ценности» может быть выражено количеством новых потребителей. В ПРОИЗВОДСТВЕ «создание ценностей» происходит в прямом смысле и может быть выражено, например, временем изготовления продукта. Во всех указанных случаях тем самым определены характерные величины (параметры) для «создания ценностей», которые являются управляемыми параметрами для оценки эффективности процессов. Управление же и оптимизация самих процессов осуществляются на основе численных показателей (характеристик) процесса, установленных ранее на этапе анализа. Механизм взаимодействия на основе описаний процесса представлен на рис. 2.12.
Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции создает атмосферу доверия внутри предприятия и вне его, обеспечивая долговременный успех.
Тем самым менеджмент качества переходит в менеджмент процессов, под которым понимается оптимизация всех процессов предприятия. Предприятие при этом становится все более «стройным», подвижным (быстро реагирующим), инновативным, эффективным, ориентированным на потребителей и все более прибыльным. И тогда второстепенное значение имеет вопрос, относительно какой нормы проводится сертификация. Сегодня это могут быть нормы, ориентированные на менеджмент качества, завтра – на экологический менеджмент.
Оптимизация должна касаться всех процессов на предприятии. Анализ процессов и возможностей их оптимизации осуществляется «командой процессов» самостоятельно или при участии внешнего эксперта. Лица, участвующие в процессе, лучше всего знают, где появляются проблемы. Задачей руководства является создание необходимого доверия и соответствующего климата для проведения анализа. Одним из главных моментов является деловая оценка исходной ситуации. При этом следует учитывать сложность процессов. Степень влияния эффективности каждого отдельного процесса на общую эффективность предприятия в целом может быть показана на следующем примере (рис. 2.13).
Если одно из звеньев в цепочке выпадает или не обеспечивает требуемой от него эффективности, то последствия уже не могут быть устранены последующими подразделениями.
Выявление и оценка значимости проблем переходят в мероприятия по их устранению. Эти мероприятия могут быть разделены на немедленные и (или) среднесрочные. Мероприятия должны последовательно осуществляться и постоянно должна проводиться оценка их эффективности. Тем самым обеспечивается непрерывное улучшение процессов.
 |
Рис. 2.12 Механизм взаимодействий на основе описания процессов
 |
Рис. 2.13 Эффективность цепей процессов
3. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ПРИ СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ОСНОВЕ ИСО 9001:2008 [3]
Одно из ключевых требований новой версии стандартов ИСО 9000:2005 – применение процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии. Состав этих требований аккумулирован в п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2008 [3.1].
Требования ИСО 9001:2008
«Организация должна:
· выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;
· определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
· определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантировать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;
· обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых чтобы поддерживать функционирование и вести мониторинг этих процессов;
· вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также
· предпринимать действия с целью достичь запланированных результатов и непрерывного совершенствования этих процессов.
Организация должна управлять указанными процессами в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.
Примечание. Необходимые для системы менеджмента качества процессы, упомянутые выше, должны включать процессы в областях управленческих работ, обеспечения ресурсами, создания продукции и измерений.»
Перед предприятием, внедряющим систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9001:2008 (а эта участь, как известно, уготована всем предприятиям, как уже имеющим сертифицированную по ИСО 9000:94 систему качества, так и создающим ее впервые) при реализации этих требований неизбежно встанут вопросы:
а) каким образом идентифицировать процессы, существующие на предприятии;
б) каким образом их описать, проанализировать;
в) как обеспечить соответствие структуры (состава и содержания отдельных шагов) процессов требованиям системы менеджмента качества;
г) как сформулировать требования к ресурсам;
д) как установить критерии, по которым будут оцениваться процессы.
Нам не удалось найти в опубликованной литературе (в том числе, в классических источниках по менеджменту типа [3.2] и других*) отчетливых ответов на перечисленные вопросы. Оказалось, что методические пособия в данной области отсутствуют. Определенную ясность в понимание сущности процессного подхода внесли материалы шведской фирмы RECOMATE AB [3.3], а также очень полезная и своевременная статья о практическом опыте внедрения ориентированной на процессы системы менеджмента качества PIQS в 22-м выпуске серии «Все о качестве» [3.4]. Но даже в ней, как отмечали практики, ощущался дефицит методик в решении данной задачи.
В этих условиях нами была предпринята попытка разработать методику, которая позволяла бы персоналу предприятий реализовывать процессный подход при создании систем менеджмента качества на уровне сертификационных требований. В настоящее время методика [3.5] находится в стадии завершения и проходит апробацию при разработке систем менеджмента качества на предприятиях-клиентах НПП «ПИРС-КОНСАЛТ».
Прежде, чем перейти к основным положениям методики, приведем определения используемых в ней терминов.
Основные термины, применяемые при реализации процессного подхода.
Процесс– последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в требуемые выходящие («European Quality», 1999, том 6, №2, с. 24-25).
Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000:2005).
Процесс СМК – процесс, необходимый для системы менеджмента качества.
Основные процессы – процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для потребителя и которые создают прямую ценность для потребителя [RECOMATE AB].
Поддерживающие процессы – процессы, которые необходимы для функционирования других процессов и которые создают косвенную ценность для потребителя [RECOMATE AB].
Субпроцесс – процесс, являющийся составной частью процесса более высокого уровня.
Шаг процесса – термин для обозначения какого-либо действия (работы, этапа, субпроцесса) в рамках процесса.
«Владелец» процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса.
Модель процесса – описание процесса, которое отражает с необходимой степенью приближения действительный процесс.
Структура процесса – состав шагов процесса, их последовательность и взаимодействие друг с другом и с другими процессами.
Определение процесса – установление состава процессов системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих: структуру процессов; ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования процессов; индикаторы для оценки эффективности и результативности процессов в рамках СМК; методы измерения индикаторов, их анализа и применения в целях управления.
Ресурсы – материальные и нематериальные компоненты, необходимые для преобразования входящих элементов в выходящие в соответствии со спецификацией выходящих элементов.
Методика базируется на терминологии «European Quality» (см. выше), согласно которой процесс определяется как «последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в выходящие». Это определение не противоречит тому, что дано в словаре ИСО 9000:2005, но более четко отражает состав деятельности (как последовательность действий) и требование к результатам деятельности (создавать дополнительные ценности), а также поясняет, за счет чего входящие элементы превращаются в выходящие – с помощью ресурсов.
Первая задача, как следует из требований ИСО 9001:2008, - выявить (в нашей терминологии – «выделить» или «установить») процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.
На самом верхнем уровне (рис. 3.1) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов: управление бизнесом и создание продукции. Управление бизнесом – это процесс, осуществляемый высшим руководством (владельцы, наемные менеджеры, то есть те лица, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). Его выходом являются бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и необходимые ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается деятельность предприятия на всем протяжении жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга). Третий процесс, показанный на рис. 3.1 пунктиром, - это деятельность уже не предприятия, а потребителей, связанная с потреблением продукции.
 |
Рис. 3.1
Далее процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов – тех процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов могут служить: маркетинг, проектирование продукции, разработка технологических процессов, работа с потребителями, закупки, производство, послепродажная поддержка. Особых проблем в представлении цепочк