Типы негативного отношения к изменениям и способы их преодоления

Типы негативного отношения	Способы преодоления
РАЦИОНАЛЬНЫЙ Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий	- объяснить план более ясно и подробно; - описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата; - продемонстрировать эффективность изменений; - создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов
ЛИЧНЫЙ Страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства	- сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого; - представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими; - принять ответственность за прошлые неудачи; - представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены	- показать на примерах, почему старые способы больше не работают; - организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен; - продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца; - объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс; - быть полностью искренним и ответить на все вопросы

Суммируем подходы разных специалистов в области уп­равления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрица­тельный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, кото­рые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

Манфред Ф. Р. Кэ де Ври объясня­ет, что «изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться ком­фортных условий труда и денег».

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что рабо­ты станет больше. Сотрудники компаний считают, что резуль­татом изменения станет увеличение объемов работы, а воз­можности получения вознаграждения сузятся.

Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международ­ном институте подготовки менеджеров в Лозанне, утвер­ждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных согла­шений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: фор­мальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работни­ка и основные требования к выполнению им работы, определен­ные такими документами компании, как расписание должно­стных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

» Каковы мои предполагаемые обязанности?

» Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?

» Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?

» Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношения занятости, которые большей частью ос­таются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

» Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?

» Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?

* Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру орга­низации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных ценностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов. Социальный аспект личных согла­шений дает ответы на следующие вопросы:

* Сходны ли мои ценности с теми, которых придержива­ются другие сотрудники организации?

* Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Крупномасштабное изменение организации может ока­зать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работ­ники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, говорит Стрибл, настолько они будут противить­ся переменам.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сло­жившихся привычек. Джон Коттер рассказывает историю Фрэнка, управляющего крупной корпо­рацией, в подчинении у которого было 100 человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и проконтролировать исполнение приказа» не только старомо­ден, но и «гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит огонь». Фанатики перемен демонизируют Фрэнка. Для них он — один из тех удивительных, раздражающих, вызывающих уныние и полно­стью блокирующих преобразования обструкционистов, кото­рые препятствуют всему хорошему, что пытаются сделать агенты изменений.

Коттер относится к Фрэнку с большой симпатией и утвер­ждает, что Фрэнк на самом деле не так уж и плох: «В значи­тельной мере он, как и все мы, — продукт своего прошлого... Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним выч­леняемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязан­ных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то ос­тальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить ку­рить, пить и есть жирное».

Стоит ли удивляться тому, что Фрэнк противится пере­менам?

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффектив­ностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Коттер напоминает нам, что, прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

» Что это будет означать для меня и моих друзей?

» Что это будет означать для организации?

» Есть ли варианты лучше предлагаемого?

* Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

» Действительно ли я верю в необходимость изменения?

» Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?

» Нужно ли нам следовать этому курсу?

» Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнению Коттера, отвечая на эти вопросы, большин­ство компаний на 100, 1000 и даже на 10000% не дают необ­ходимой информации. Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изме­нения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморан­думов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй. И так во всем. Наемным работ­никам предоставляют полную свободу вопрошать: когда, где, как, а самое главное — зачем что-то надо менять и самим же находить гипотетические ответы на эти вопросы.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручить­ся поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку орга­низационной структуры, деловых систем, технологий, ключе­вых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегри­ровать все это в свою деятельность.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить пе­ремены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать произ­водство другого товара, внедрять новые технологии и новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществлять одновременно. Пасмор отмечает, что «вна­чале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключени­ем имевшихся трудовых ресурсов».

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практиче­ски прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каж­дой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу». В обоих случаях служащих представлял один и тот же профсоюз, руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы очень схожи. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными.

В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство, и профсоюз счи­тали, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляю­щими повысились. Во втором случае отношение к работе улуч­шилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними.

В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет: «В первом случае существовало согласие относительно необхо­димости изучения новых приемов работы. Наемным работни­кам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созда­ны команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными эле­ментами оборудования. Контроль за деятельностью подразде­ления, существовавшая система оплаты труда и даже техни­ческий план подразделения были построены так, чтобы укре­пить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология остались прежними. Люди говорили о повыше­нии эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но в конечном счете обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить».

Короче говоря, традиционные методы, процессы, проце­дуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и дру­гие факторы, которые не были целями изменения, остались нетронутыми и сделали перемены невозможными.

Шестая причина сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им извне.

Дэрил Коннер («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл». Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколь­ко тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением. Поэтому програм­мы не дают эффекта. Программы ассоциируются с изменени­ями, навязываемыми извне, воплощают представления других людей о том, как следует осуществлять преобразование и как его воспринимать. Зачастую эти посторонние люди даже не являются членами организации. Это автор книги или консуль­тант, ничего не знающий о жизни и опыте людей, которые становятся объектами его деятельности. Тем не менее сотруд­ников компании просят слепо и фанатично следовать рекомен­дациям таких экспертов. От них требуют просто исполнять предписания и не задавать вопросов». Это ситуация, когда людей изменяют, причем в результате перемен они утрачивают контроль над собственной жизнью. Что же удивляться, что люди оказывают сопротивление?

Методы преодоления сопротивления изменениям

Помимо Джона Коттера, которого можно считать наибо­лее признанным экспертом в области управления изменения­ми, некоторые исследователи утверждают, что научились уп­равлять процессами перемен эмпирически, а не просто благо­даря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изме­нениями, точнее, опыт оказавшихся неудачными попыток уп­равления изменениями. Извлекая уроки из своих многочис­ленных провалов и случайных успехов, они дают множество советов, как преодолеть сопротивление работников и управ­лять процессами перемен. Рассмотрим эти советы, которые в основном базируются на работе Коттера, более подробно.

Первый совет: определите необходимость изменения. Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого намереваетесь изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

С = А ● В • В > X,

где С — вероятность успешности изменения; А — неудовлет­воренность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; В — конкретные первые шаги к цели; X — стоимость изменения⁵. В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (В), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

Ноэль М. Тичи ут­верждает, что пробуждение в организации чувства необходи­мости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пу­гающий аспект» любого крупного организационного измене­ния.

Дэрил Коннер говорит, что ему всегда было трудно опре­делить ту степень накала чувств, которая предшествует изме­нениям людей. Но эти трудности исчезли, как только он уви­дел в новостях интервью с человеком, выжившим после взры­ва и пожара на буровой платформе в Северном море. Погибло 168 человек, но Энди Мокен, буровой мастер, был одним из 63 спасенных. Коннор вспоминает, как Мокен описывал пере­несенную им пытку: «Мокен сказал, что бросился со своего рабочего места к краю платформы и прыгнул в воду с высоты 15-этажного дома. Он знал, что, если его не спасут, он сможет продержаться в холодной воде самое большее двадцать минут. К тому же воспламенилась разлившаяся по поверхности моря нефть. И все же Энди в ночной мгле прыгнул с высоты 150 футов в море, поверхность которого была покрыта горя­щей нефтью и обломками.

Когда Мокена спросили, почему он совершил свой по­тенциально смертельный прыжок, он, не колеблясь, ответил: «Надо было или прыгать, или изжариться». Он предпочел возможную гибель гибели неминуемой».

Коннер отмечает, что Мокен прыгнул с горящей платфор­мы не потому, что был уверен в спасении, не потому, что броситься в море казалось хорошей мыслью, и не потому, что мысль о ночном купании в горящей нефти была интеллекту­ально привлекательной или необходимой для развития его личности. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и большинство наших экспертов, такая без­выходность является одной из главных причин изменений.

Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Для того чтобы люди бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную платформу. Недостаточно просто подтолкнуть к прыжку нескольких работающих в организа­ции людей. Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практи­чески всех руководителей организации.

Но как убедить половину рабочих и почти всех управлен­цев в насущной необходимости изменений? Джон Коттер пола­гает, что для этого следует предпринять смелые, даже риско­ванные действия, вроде тех, что он предлагает в своей знаме­нитой книге, например:

» привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки;

» продать штаб-квартиру корпорации и перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;

» поставить половину жалованья десяти высших долж­ностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;

» рассылать большему числу работников более подроб­ные данные об удовлетворенности потребителей и о фи­нансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов...

Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если наши эксперты правы, то до тех пор, пока вы не спро­воцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформи­руемой организации, или не признаете возможность возникно­вения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути.

Второй совет: создавайте ясное, привлекательное виде­ние будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь.

Роль и значение видения при проведении организационных

изменений трудно переоценить. Коттер предсказывает, что без «надлежащего видения усилия, направленные на преобразова­ние, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не разви­вающихся». Конечно, бывают и ситуации похуже полного отсутствия видения, когда оно «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин рекламных лозунгов вроде «ориенти­рованная на нужды потребителя, циклично работающая орга­низация». Эти банальности вызывают насмешки, и то, что замышляли как видение, фактически приводит к глубокому цинизму и отчуждению». Таким обра­зом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в рабо­те и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Успеш­ные программы изменений начинаются с очевидных, осязае­мых, практических результатов, и чем раньше они появля­ются, тем лучше. Ян Р. Катценбах пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности, или неточном формулировании, целей. «Слишком часто успешность мобилизационных уси­лий определяют по таким показателям, как количество моби­лизованных команд, число возникших идей и т.д.».

На самом деле целями программы не могут быть дей­ствия. Целями должны быть результаты деятельности компа­нии для ее потребителей, сотрудников или акционеров. Пасмор подчеркивает необходимость предъявления наглядных результатов: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смут­на, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т. е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует при начале и завершении каждой попытки преобразования ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения этого результата».

Разумеется, необходимо продемонстрировать определен­ные результаты как можно скорее. Коттер утверждает, что большинство людей не поддержат изменений, если в течение 6-18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что программа изменений дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся.

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса измене­ний, например:

« дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;

« вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;

» проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректи­ровки;

» подрывают позиции противников перемен;

» помогают сохранить поддержку изменений руковод­ством;

« наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторон­ников.

Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообще­ния — одна из главных причин провала попыток изменения. Причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только ученые и исследователи.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер предлагает семь принципов успешной передачи виде­ния:

1. Сообщение должно быть простым.

2. Необходимо использовать метафоры, аналогии и при­меры.

3. Используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений.

4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте.

5. Руководите собственным примером.

6. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях.

7. Слушайте других и заставляйте слушать себя.

Пасмор добавляет, что значительная часть коммуника­тивных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением работников, которым нужно рассказывать о бизнесе и конкурентной среде.

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изме­нениям, направляющую коалицию, которая включает в се­бя высшее руководство. Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней по­мощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т. е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техниче­ским вопросам и неформальных лидеров, которые могут по­мочь высшим руководителям четко сформулировать виде­ние, общаться с большим числом людей, устранять препят­ствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

Шестой совет: делайте изменение сложным и... простым.

На первый взгляд, эта рекомендация выглядит несколько ными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся».

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет ничего нового. Наши гуру несколько десятиле­тий проповедуют «евангелие участия и вовлечения людей». Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на органи­зационном, так и на индивидуальном уровнях. Когда мы се­годня замышляем начать крупные перемены, то собираем ко­манды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие параллельные организации, сформированные на ос­нове разных принципов и характеристик. Они и разрабатыва­ют во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания.

Однако такой подход с участием проектных групп не всегда бывает успешным. Ведь люди, мнением которых не по­интересовались и которые не имели возможности работать в проектной группе, не могут обладать тем пониманием предло­женных задач и той приверженностью к ним, какая есть у разработчиков перемен. Но ввести всех в состав подобной груп­пы невозможно. Нельзя, чтобы 100, 500, 1000 или 2000 че­ловек сразу и совместно разрабатывали решение о том, что следует менять и как осуществлять изменение, не так ли?

Наши эксперты не согласны с таким мнением. По сути, они утверждают, что именно это и надо сделать. Остановить завод. Закрыть офисы. Арендовать большую аудиторию. Со­брать всех, всех, всех — от членов Совета директоров до убор­щиков и сторожей — на три дня. Вовлечь в процесс револю­ционного изменения каждого. Такой поражающий воображе­ние совет можно считать последним советом экспертов по изменениям.

Достоинства и недостатки рассмотренных методов сведены в табл. 13.

Таблица 13.