Какова взаимосвязь между реализацией

Стратегии и организационной структурой

Компании?

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

Анализ организационных структур компаний, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы:

• Насколько действующая оргструктура способствует (соответствует) реализации, выбранной организацией стратегии?

• Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления мекду службами управления организации?

Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властньих функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций, в первую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализацяя в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управ-

лением.

Каковы преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления с точки зрения

Стратегического управления?

Существуют различные классификации организационных структур, в основе которых лежат разные подходы к анализу взаимосвязей между структурными частями организации.

Каждый из типов организационной структуры управления имеет свои преимущества и недостатки, область эффективного применения, которая определяется в конечном счете основными характеристиками объекта управления и внешней среды.

Линейная Структура (рис. 5.5) характеризуется Выделением в организации однотипных взаимозаменяемых структурных единиц, функции и процессы которых по своему содержанию являются идентичными. Это наиболее простой тип организационных структур управления, который основывается только на отношениях общего руководства — подчинения. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры, технологических особенностей и др. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществлтющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: руководитель сосредоточивает в своих руках все функции управления, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Линейные Структуры иСпользуются небольшими по масштабам организациями, осуществляющими несложное производство.

Рис. 5.5. Общий вид линейной Структуры управления организации

Функциональная (линейно-функциональная) структура (рис. 5.6) предполагает выделение подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных функций управления — управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом и др. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, способствуя развитию предметных навыков, использованию эффекта кривой опыта/обучения. К достоинствам функциональных структур можно отнести централизованный контроль за достижением стратегических результатов. Однако при использовании этих структур нарушается принцип единоначалия, снижается персональная ответственность за конечный результат, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей, усложняются процессы координации, снижается оперативность принятия решений. Функциональная специализация мешает развитию у менеджеров системного подхода к решению проблем, узкофункциональная близорукость затрудняет создание корпоративных ключевых компетенций. Функциональные структуры применяются узкоспециализированными организациями.

Наиболее распространенной формой организационного построения является линейно-функциональная структура, обеспечиваюшая такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья осуществляют руководство, а функциональные звенья оказывают им методическую помощь в подготовке управленческих решений. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Такой подход к организационному построению позволяет сочетать преимущества функциональных и линейных структур и преодолеть часть свойственных им недостатков: повышается персональная ответственность за конечные результаты, линейное руководство освобождается от многих специальных вопросов, к руководству привлекаются более компетентные в конкретных областях специалисты, растет их профессионализм. Вместе с тем отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали увеличивают нагрузку высшего руководства, усложняют координацию деятельности, что снижает оперативность решений. Кроме того, сохраняется узкофункциональный подход: каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации. Многолетний опыт использования линейно-фуякциональных структур показал, что они наиболее эффективны в относительно стабильных сферах бизнеса. Линейно-функциональные структуры ориентированы на выполнение рутинных, часто повторяющихся задач и функций. Их достоинства проявляются при управлении организация ми с массовым и кругiносерийным производством. С ростом масштаба бизнеса, расширением номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта усложняются процессы координации деятельности, затягиваются сроки подготовки управленческих решений.

Для диверсифицированных компаний, выпускающих разнообразную продукцию и/или обслуживающих различные рынки, характены дивизиональные структуры, представляющие собой дальнейшее развитие принципов линейно-функциональной организации. Дивизиональная структура (рис. 5.7) предусматривает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений — отделений, как правило, по одному из трех критериев:

• однородности товаров и услуг (продуктовая специализация);

• группам клиентов и покупателей (потребительская специализация);

• обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Рис. 5.7. Общий вид дивизиональной структуры управления организации

Первоначально такие отделения представляли собой центры при были, управляющие которых полностью отвечали за текущие результаты деятельности отделений. Резкое увеличение размеров организаций, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамичной и неопределенной среды потребовали внесения изменений в действующие организационные структуры управления: концепция центра прибыли была дополнена концепцией стратегического хозяйственного подразделения. В дополнение к ответственности руководителей центров прибыли управляющие СХП отвечают за развитие будущего потенциала прибыльности подразделений. СХП создаются под реальную возможность осуществления стратегических задач независимо от своего формального места в организационной структуре: ими могут стать группы отделений, сами отделения и отделы внутри отделений. Такая модифицированная дивизиональная структура делает организацию более управляемой, гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. При использовании этой структуры появляется возможность концентрации усилий высшего руководства на решении стратегических вопросов, создаются условия для подготовки менеджеров среднего звена в самой организации.

Дивизионы, являясь относительно самостоятельными структурными подразделениями, оперативно и адекватно реагируют на изменения стратегической ситуации в своей области (отрасли, рыночном сегменте или регионе). Однако в отдельных случаях (например, при отсутствии эффективного стратегического контроля) выделение дивизионов в организации приводит к нарушению целостности организации и снижает эффективность ее функционирования. Известны случаи, когда выделение дивизионов приводило к распаду организации. К числу недостатков данного типа организационной структуры также следует отнести рост иерархичности управления; возможное дублирование деятельности, вызывающее рост затрат; сложность адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности; возможность возникновения стратегической несовме стимости отдельных самостоятельных подразделений (трудности в создании единого корпоративного имиджа); трудносги распределе ния общекорпоративньих ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Организации, работающие в условиях повышенной неопределенности, используют органические (адаптивные) структуры управления — проектные и матричные организационные формы, ориентированные на эффективное решение сложных, комплексных проблем, требующих межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности. Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают формирование временных проблемных групп (проектных команд) из специалистов различных функциональных подраз делений для решения крупных стратегических задач. По завершении проекта структура расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную структуру.

Матричная структура (рис. 5.8) представляет собой современный тип организационной структуры, ориентированной на эффективное решение сложных, комплексных проблем. Главная особенность матричных структур состоит в создании постоянного координационного органа, который занимается инициированием и выполнением назревших комплексных программ. Взаимодействие координационного органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. В матричной структуре реализован принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственном уруководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь для реализации проекта, с другой стороны, руководителю проекта, который нацелен необходимыми полномочиями и ресурсами для управления процессом реализации проекта в соответствии с установленными сроками и качеством. Данная структура может использоваться в сочетании с другими типами организационных структур.

Матричные структуры управления наиболее эффективны при осуществлении инновационных преобразований в организации при осуществлении коренной реорганизации или радикальных изменениях. Они применяются в основном в наукоемких отраслях. Однако наличие двойного подчинения обладает потенциальной конфликто

Рис. 5.8. Общий вид матричной структуры управления организации

генностью, поскольку не исключает возможность противоречий между задачами линейных руководителей и координаторов горизонтальных стратегических задач. Частично это противоречие может быть снято системой приоритетов стратегических задач в организации, однако в неординарных ситуациях подобная формализация приводит к снижению эффективности управления.

К числу основных недостатков данных структур принято относить сложность в управлении, большие затраты времени на координацию деятельности, нарушение принципа единоначалия, усиление борьбы за власть.