Для оценки необходимых изменений?

Простым, но достаточно наглядным и конструктивным инструментом описания изменений является модель анализа поля сил К. Левина* — американского психолога, исследовавшего поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: вызывающих изменение и сдерживающих его. Этот подход получил дальнейшее развитие.

Построение и практическое использование этой модели предполагает выполнение следующих действий:

1) выявление движущих сил — факторов, которыё помогают перевести ситуацию в желаемое состояние, и оценка степени их влияния (относительной мощности). Каждая сила графически изображается стрелкой, толщина которой соответствует ее мощности;

2) выявление сдерживающих сил — факторов, которые удерживают ситуацию в текущем состоянии, и оценка их относительной мощности;

3) сравнительный анализ степени воздействия движущих и сдерживающих сил, определение направления и мощности результирующей силы;

4) разработка мер по достижению необходимого баланса сил, способствующего переводу ситуации в желаемое состояние.

В общем случае руководитель может выбрать один из четырех способов, позволяющих склонить чашу весов в сторону сил, продвигающих изменения:

• усилить существующие движущие силы;

• добавить новые движущие силы, т. е. выявить потенциальные силы, которые могут стать движущими;

• ослабить существующие сдерживающие силы;

• превратить некоторые сдерживающие силы в движущие.

другим эффективным инструментом оценки и осуществления необходимых изменений является модель 7S, разработанная консультационной фирмой McKinsey. Хотя модель 7S и не дает конкретных рекомендаций по развитию бизнеса, она имеет важное методологическое значение, показывая необходимость комплексного подхода к проведению изменений в организации и сложность его практического осуществления.

Название модели происходит от 7 факторов (7 слов, начинающихся в английском языке на букву 8), имеющих важное значение для развития организации (рис. 5.4).

________________________

* Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Пи тер, 2000.

Модель графически иллюстрирует идею того, что преобразования в организации могут быть успешными, если они охватывают все семь факторов в их взаимосвязи. Основные положения, вытекающие из данной модели, состоят в следующем:

1 . При проведении организационных преобразований важньи все факторы в равной степени. Модель не определяет иерархию элементов. Какие из перечисленных факторов будут играть ведущую роль при осуществлении реальных изменений, зависит от специфических условий бизнеса в каждой организации.

2. При планировании и проведении изменений необходимо постоянно помнить о взаимосвязи всех семи факторов, так как изменения в одном из них обязательно вызовут изменения в других факторах.

З. Неуспех многих организационных изменений обусловлен тем, что руководители организаций ограничивали их проведение структурными преобразованиями. Следование рекомендациям модели на практике позволяет повысить эффективность изменений: они будут «встроены» в психологию всей организации и отдельных сотрудников.

Почему возникает сопротивление при реализации стратегии

И как оно проявляется?

Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий, или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, % вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными

ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих моти вов и отношения личности к изменениям.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней

ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Каковы рекомендации для преодоления