Как они формируются и сохраняются?

Организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой которых являются устойчивые конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества являются концентрированньим проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж).

Отличительными чертами конкурентного преимущества являются его относительный характер, так как оно может быть оценено только на основе сравнения с конкурентом, занимающим наилучшую рыночную позицию; привязанность к конкретным пространственным и временным условиям; подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Конкурентные преимущества имеют свой жизненный цикл, включающий стадии создания, сохранения и использования, разрушения. Продление жизненного цикла конкурентных преимуществ требует постоянного совершенствования всех сфер деятельности организации, активных стратегических действий, направленных на поддержание и развитие имеющихся конкурентных преимуществ. Возможности их сохранения зависят от следующих факторов.

1. Вид источника преимущества. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

• преимущества низкого ранга, обусловленные наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и др. Такого рода преимущества не являются достаточно устойчивыми, так как могут быть легко скопированы конкурентами;

• преимущества более высокого порядка, связанные с наличием know-how, патентов, дифференциацией на основе уникальных товаров и услуг высокой репутацией фирмы, долговременными связями с клиентами и др. Эти преимущества могут удерживаться более длительное время, поскольку их копирование требует долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, НИОКР, маркетинг.

2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ. Чем больше источников использует фирма для создания конкурентного преимущества, тем труднее его разрушить конкурентам.

3. Инновационные способности фирмы. Важнейшей причиной сохранения конкурентного преимущества является постоянная модернизация всех звеньев технологической цепочки создания продукта. Для удержания лидирующего положения сроки создания новых конкурентных преимуществ должны равняться или превосходить сроки их возможного копирования конкурентами. Инновационная деятельность позволяет фирме расширять число источников преимуществ и переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.

В своих работах М. Портер отметил, что если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придавая ей эксклюзивньие свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. В соответствии с подходом к классификации стратегий выделяются следующие типы стратегий достижения конкурентных преимуществ (рис. 4.4):

• лидерство по издержкам, означающее способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты;

• дифференциация — способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Характер стратегии также зависит от того, какой круг потребителей обслуживает данная организация. С учетом этого стратегии делятся на ориентированные на широкие круги потребителей или сфокусированные на потребностях определенных групп потребителей. Фокусирование предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Кроме того, М. Портер выделял стратегию «оптимальных цен» — стратегию, обеспечивающую при определенной специализации и ориентации на индивидуальные предпочтения потребителей наилучее соотношение показателей «цена/качество». При этом реализация данной стратегии может развиваться по двум альтернативным сценариям:

1 . «Американский сценарий» — лидерство и конкурентное пре имущество обеспечивается за счет радикальных продуктовых инноваций, которые при отсутствии

Рис. 4.4. Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

конкуренции на рынке можно продавать практически по любым ценам (стратегия снятия сливок), и лишь с появлением новых конкурентов в отрасли направлять усилия на снижение издержек и совершенствование технологии, добиваясь лучшего соотношения «цена/качество».

2. «Японский сценарий» — предполагает выведение на рынок дешевых товаров с целью приучить потребителя к их эксплуатации. (То есть сначала обеспечиваются низкие затраты на производство. При этом возможна ситуация, при которой продуктовая инновация будет отклонена, если ее производство будет характеризоваться высокими издержками.) Кроме очевидного конкурентного преимущества лидерства, массовый выпуск однотипной продукции позволяет существенно сэкономить на масштабах производства. При появлении на рынке конкурентов компания стремится обеспечить свое превосходство за счет придания индивидуальных свойств продукции, что также позволяет применить стратегию оптимальных цен.

По мнению М. Портера, организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из базовых стратегий, иначе она может «остановиться на полпути», не достигнув конкурентного преимущества, и оказаться в затруднительном положении. Опыт последних лет свидетельствует о том, что многие фирмы, занимающие лидирующие позиции, успешно совмещают различные конкурентные подходы. Так, японские автомобильные фирмы имеют преимущества как в качестве, так и в издержках.

Таким образом, у организаций существует широкий выбор возможных способов конкуренции. Разрабатывая стратегию конкуренции, фирма должна проанализировать состояние и тенденции развития отрасли, рыночные позиции и действия конкурентов, тщательно изучать вкусы и предпочтения потребителей, иметь четкое представление о собственных сильных и слабых сторонах.