Основные принципы управления
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Основные принципы управления
Промышленными фирмами
Основные черты управления
Процесс управления, который применим к любой организации, заключается в реализации функций, их должен выполнять каждый руководитель.
В связи с этим управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь целей данной промышленной фирмы.
Цель управления – это то желаемое, возможное и необходимое состояние фирмы, которое должно быть достигнуто, т. е. конечный результат.
Определение целей управления – начальный этап процесса управления. Цель управления должна определяться с обязательным учетом возможностей развития конкретной промышленной фирмы (сырье, финансы, транспортировка, кадры и т. д.). На промышленных фирмах чаще всего применяют целевое управление. Этот процесс состоит из 4-х независимых этапов:
1 Выработка ясной сжатой формулировки целей.
2 Разработка реальных планов достижения этих целей.
3 Систематический контроль и измерение качества работы и ее результатов.
4 Принятие, при необходимости, корректирующих мер с целью достижения планируемых результатов.
Основные принципы менеджмента
Принцип менеджмента – это общие закономерности реализации отношений между различными структурами и элементами управленческой системы, которые должны быть учтены при постановке конкретных практических задач управления.
Выделяют следующие принципы:
1 Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным вариантом считается подход, при котором централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики (т. е. общих целей и стратегии) фирмы в целом, а децентрализованными – решения, связанные с оперативным управлением (внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом).
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью (цех, отдел). Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.
Единоначалие – это предоставление высшему руководству фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима им для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.
Коллегиальность – выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Но принятие коллегиальных решений происходит значительно медленнее, чем индивидуальных при единоначалии. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения обычно принимаются большинством голосов (например, на собрании акционеров). Роль руководства в этом случае сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.
2 Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.
В американских компаниях используется принцип единства команды.
3 Одним из важнейших принципов современного менеджмента является принцип демократизации управления. Она основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.
Следовательно, менеджмент основан на административном управлении (внутрифирменное управление) и управлении производством, базирующемся на технологии производства.
Исходя из указанных основных принципов менеджмента, можно сформулировать определенные принципы управления промышленными фирмами в современных условиях.
Содержание принципов управления:
1 Научный подход к управлению
2 Соотношение между отраслевым и территориальным управлением
3 Сочетание моральной и материальной заинтересованности
4 Творческая инициатива масс
5 Правильный подбор и расстановка кадров
Содержание централизованной и децентрализованной форм управления
Существуют централизованные и децентрализованные формы управления.
Централизованные фирмы – это такие фирмы, в которых руководство высшего звена обладает большинством полномочий для принятия важнейших решений. При централизованной форме управления все менеджеры по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Это цельная организация, она типична для командно-административной системы управления.
Децентрализованные фирмы – фирмы, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Децентрализованная форма предоставляет менеджерам различных подразделений право осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности, самостоятельно, неся полную ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере. В некоторых фирмах управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Например, фирма IBM имеет централизованную структуру управления, но руководители ее 5-ти европейских центров-филиалов имеют большие права по принятию решений, определяющие важнейшие экономические показатели этих центров.
В сети ресторанов фирмы McDonalds управляющие магазинов и ресторанов имеют почти неограниченные права принятия решений по отношению к своему персоналу и в выборе закупаемых продуктов.
На практике нет полностью централизованных или децентрализованных фирм, происходит смешение этих форм.
Рисунок 2.1 – Уровни управления
Руководители низового звена (технический уровень) – это младшие начальники (обычно мастера, начальники бюро), которые являются операционными руководителями, т. е. занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы по производству продукции или оказанию услуг. Они непосредственно находятся над рабочими или другими, не управляющими работниками.
Руководители среднего звена (управленческий уровень) заняты управлением и координацией внутри фирмы, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия разных подразделений.
Руководители высшего звена (институциональный уровень) занимаются разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием целей фирмы, адаптацией ее к различным (чаще внешним) изменениям, управлением отношениями фирмы с внешней средой. Вертикальное разделение управленческого труда необходимо для успешной работы всей фирмы. Оно дает иерархию управления. Число лиц, подчиненных одному руководителю, является сферой его контроля. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры фирмы или организации. Иерархия пронизывает всю фирму и спускается на уровень неуправленческого персонала.
Менеджмента
Признакам
Классификация функций менеджмента осуществляется по следующим признакам:
- по месту данной функции и ее значению в менеджменте;
- по процессам и объектам управления;
- по элементам производственно-хозяйственной деятельности.
- по первому признаку функции подразделяются на основные (общие), которые присущи всем управленческим процессам (например: планирование, контроль) и частные (специальные), которые присущи только определенным управленческим процессам (например, функции управления транспортным и инструментальным хозяйствами фирмы).
К основным функциям управления, как было уже определено, относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.
По признаку процессов управления различают такие специальные функции, как: управление основным производством; управление вспомогательным производством, технической, технологической, конструкторской подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, капитальным строительством и т. д.
По объектам управления могут различать функции управления предприятием (заводом, фабрикой, банком, страховой компанией), цехом, отделом, службой, участком, бригадой и т. д.
В зависимости от элементов производственно-хозяйственной деятельности может быть управление трудом работников, информацией, предметами и орудиями труда и т. д.
Но ни одна частная (специальная) функция не может быть реализована без осуществления четырех, названных выше, основных функций управления. Исследование взаимосвязи функций управления дает возможность усовершенствования управления фирмой; формировать эффективную систему менеджмента; устранять лишние участки управления и различные бюрократические препятствия.
Рисунок 2.9 – Формирование миссии и целей
Рисунок 2.10 – Этапы процесса управления по целям
Рисунок 2.11
Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе. По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: “Инвестиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но, в то же время, мы оказываемся в лучшем положении с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний.”
Экономическая стратегия вырабатывает правила и приёмы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии – создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.
Экономическая стратегия отвечает на вопросы:
- что и в каком количестве производить;
- как и какими средствами производить;
- для кого и когда производить.
Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приёмы:
- исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального “ромба” внутри страны и за её пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;
- исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы;
- формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за её пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства;
- распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности;
- взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
- формирования эффективной ценовой политики;
- раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и её отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.
Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.
Следовательно, существо экономической стратегии состоит:
- во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;
- во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;
- в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов “национального ромба”.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
- управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
- управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;
- управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся в условиях существенной нестабильности внешней среды.
Существует ряд особенностей экономической стратегии, отличающих её от краткосрочного (текущего) управления фирмой.
1 Процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, – уровня конкурентного преимущества фирмы.
2 Существенное отличие выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций.
3 Существенное усиление роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.
4 На уровне стратегического планирования – в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо “псевдоабсолютными” показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей, таких, например, как “стратегическая полезность”, для выражения которой используется балльная система оценок.
- 2.5.3 Виды разрабатываемых стратегий
Департаментизации
Департаментизация («департамент» или «отдел») представляет собой процесс организационного обособления. Он отличается от процесса создания рабочих групп или групповой работы. Термин «департаментизация» объединяет различные подходы в группировании специализированных работ в фирмах (организациях) в основном по двум критериям:
- группирование вокруг ресурсов;
- группирование вокруг результата;
Используя эти критерии, формирующие тот или иной тип департаментизации, можно построить матрицу с четырьмя возможными комбинациями этих критериев. Из матрицы видно, что изменения во внешней среде часто требуют перестановки критериев (например, при ориентации на продукт или потребителя) или их одновременного усиления (матричный подход). Переход от квадранта 1 к квадрантам 2 и 3, а затем к квадранту 4 увеличивает размерность организационной системы с точки зрения использования двух или более критериев. В квадранте 1 располагаются типы департаментизации, у которых нет ярко выраженной специализации работ, поэтому здесь действуют простые принципы линейного деления организации:
- по численности (например: студенческая группа, класс учащихся, армейское подразделение);
- по времени (в зависимости от сезона, например: организация бригад по сбору фруктов; набор рыбацких бригад во время путины и т.п.);
- по территории (имеется в виду «география» работ в организации).
С развитием специализации работ вокруг получения и распределения ресурсов возникает уже функциональная департаментизация, т. е. переход в квадрант 2.
Здесь осуществляется группирование работ:
- по функциям: отдел планирования (ресурс - время), отдел кадров (ресурсы - люди), финансовый отдел (ресурс - финансы);
- по процессу – группирование вокруг типа производства (опытное, единичное, серийное, массовое производства);
- по технологии – механизация, автоматизация, роботизация работ, т.е. группирование вокруг типа оборудования (например: бригада обслуживания станков с ЧПУ, станков п/автоматов и т.д.).
Усиление группирования работ вокруг результата и соответствующее ослабление ресурсного критерия предполагает квадрант 3. Он предполагает департаментизацию:
- по продукту;
- по потребителю;
- по рынку.
Если адаптация к внешней среде не приводит к положительному результату ни через один из рассматриваемых критериев, то применяют одновременное усиление в группировании работ как вокруг ресурсов, так и вокруг результатов, т. е. идет переход прежде всего к матричному.
Рисунок 2.14 – Высокая структура организации
Рисунок 2.15 – Плоская структура организации
3 Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется ее руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать ее функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе.
4 Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом срок продвижения от рядовых до высших должностей становится короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Рисунок 2.16 – Схема организационной структуры фирмы
Цель организационной структуры – обеспечение стоящих перед фирмой задач.
Организационную структуру управления составляют:
- количество и виды участков управления на каждом его уровне;
- взаимное размещение, связи и подчиненность этих участков;
- задачи, права, обязанности, полномочия и ответственность каждого участка в рамках выполнения общих и специальных функций управления;
- численность и профессионально-квалификационный состав работников;
- степень централизации и децентрализации функций управления.
Основная задача организационной структуры управления состоит, прежде всего, в установлении четко очерченных взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределении между ними прав и ответственности. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности.
Организационная структура фирмы должна выполнять такие функции, как:
- обеспечение достижения предприятием максимальной рентабельности;
- охват минимального числа промежуточных звеньев;
- обеспечение условий подготовки менеджеров на перспективу.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются следующими основными объективными факторами:
- размерами производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная);
- производственным профилем фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
- характером выпускаемой продукции и технологией её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей; массовое, серийное или единичное производство);
- сферой деятельности фирмы (на региональном, научном или внешнем рынке);
- масштабами разграниченной деятельности и формами её осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом, в том числе производственных, сбытовых и др.);
- характером монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
В условиях современной экономики идет процесс перестройки организационных структур управления. Причем этот процесс касается как крупных, так и небольших организаций (фирм). Процесс реорганизации управленческих структур становится локальным, т.е. в каждой фирме он может проходить по-разному в зависимости от изменений в стратегии развития фирмы.
Структурная перестройка современных фирм вызвана следующими основными причинами:
1) в результате НТП и обостряющейся конкуренции возникли требования к ускорению разработки новых видов товаров;
2) интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
3) возникла необходимость систематического внедрения новых методов организации и управления производством с использованием компьютерной техники.
В настоящее время выделяют четыре основных направления перестройки организационных структур управления фирмами.
Перестройка принципов управления. Смысл её заключается в:
- периодическом изменении соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении с изменениями стратегических направлений фирмы и взаимосвязей между подразделениями;
- усилении программно-целевого управления, требующего целенаправленного объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
Перестройка в аппарате управления предусматривает:
- перегруппировку подразделений и изменение характера взаимосвязей между ними;
- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;
- реорганизацию внутренних структур в результате поглощения других фирм или наоборот образования дочерних.
Перестройка в функциях управления заключается в:
- усилении стратегического планирования и прогнозирования, которые базируются на разработке долгосрочной экономической и технической политики;
- усилении контроля за качеством продукции на всех этапах её разработки и производства;
- применении информатики и экономического анализа деятельности фирмы с использованием ЭВМ;
- поощрении работников за разработку новых идей в области производства и управления;
- усилении социально-психологических аспектов управления;
- концентрации маркетинговой деятельности на достижении конечных результатов программ маркетинга по продукту и производственному отделению.
Перестройка в хозяйственной деятельности фирмы:
- изменение технологического процесса;
- применение ГПМ и ГПС;
- углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперации производства (выполнение крупных научно-технических программ на международном уровне; создание СП не только в разработке природных ресурсов развивающихся стран, но и в наукоемких перспективных областях развитых стран).
- 2.6.5 Характеристика организационных структур управления
В процессе развития современной экономики усложняется характер и увеличиваются масштабы деятельности большинства фирм. В результате этого усиливаются тенденции к применению фирмами сложных организационных структур управления, сочетающих в себе различные формы управления.
Первой систематически разработанной моделью организационной структуры фирмы, являющейся зачастую основной и преобладающей, есть бюрократическая структура управления. Концепция бюрократии была сформулирована в начале XX века немецким социологом Максом Вебером.
Бюрократической организационной структуре присущи: высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь команд, определённые правила и нормы поведения персонала (долгосрочные инструкции), подбор персонала по деловым и профессиональным качествам.
Основные недостатки бюрократической организационной структуры:
- преувеличение значимости правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости поведения организации (всегда можно сослаться на инструкцию) как во внешней среде, так и внутри организации (заданность поведения, трудность связи внутри фирмы);
- отсутствие способности по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и развитие НТП (неспособность к нововведениям, отсутствие технологической подчиненности).
В теории управления выделяют обычно две основные структуры управления – линейную и функциональную, а все остальные представляют собой различные комбинации этих двух структур.
На практике происходит также смещение централизованной и децентрализованной форм управления, что явилось причиной появления следующих 7 типов структур менеджмента.
Линейная структура включает в себя два организационных элемента. Один – занят производством, а другой – реализацией продукции. Эта структура характерна для небольших фирм с однородной и несложной технологией. Система проста и понятна (рисунок 2.17)
Линейно-штабная структура образуется путём создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решений.
Недостаток – возрастает число связей, растут управленческие расходы, может снизиться оперативность управления.
Функциональная структура – это попытка приспособить традиционные структуры к условиям быстрого возрастания размеров и сложности промышленного производства.
Рисунок 2.17 – Продуктовая структура
Ответственность за процессы производства возлагается на функциональных менеджеров, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Структура эффективна для предприятий, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородной продукции. Использование такой структуры для массового и единичного производств невозможно ввиду её большого укрупнения и перегрузок проблемами краткосрочного характера (рисунок 2.18).
Дивизионная (дивизиональная) структура – строится не по функциональному признаку, а по группам обслуживаемых потребителей (по рынкам). Каждая такая группа имеет свои подразделения: производства, сбыта, планирования, НИОКР и они называются: «центр инвестиций», «центр прибыли», «центр реализации». В ведении администрации предприятия остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами: финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью.
Используемая здесь децентрализованная организация управления обеспечивает высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Такая структура используется на крупных фирмах (рисунок 2.19).
Примером использования дивизионной структуры является компания «IBM». Имея большую сеть дочерних фирм по всему континенту, она предоставляет им полную самостоятельность в вопросах управления, органами которых являются отделения, по-английски – “дивижэн”, отсюда и название структуры. Отделения имеют право вступать в договорные отношения друг с другом, самостоятельно получать прибыль и осуществлять самофинансирование.
Рисунок 2.18 – Организационная структура, ориентированная
На потребителя
Рисунок 2.19 – Дивизиональная структура с международным отделением
Высшее руководство «IBM» оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу: постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, выпуск новой продукции, преобразование производственной и юридической структур корпорации.
Именно использование США дивизионных структур в управлении позволило ей добиться большой гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков: снизились издержки на административную координацию, коммуникации стали насыщенней, стратегические команды – своевременней.
Матричная структура используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструктор-ские работы с ограниченными производственными циклами. Это очень подвижная и гибкая структура (рисунок 2.20).
Рисунок 2.20 – Матричная структура
При разработке новых проектов, освоении новой продукции организовываются группы, которые передаются менеджеру, управляющему этим процессом. Достигнув своей цели, группа ликвидируется и сотрудники возвращаются в свои подразделения. То есть создаются временные внеструктурные коллективы.
Матричные организации впервые сформировались в авиакосмической промышленности, где имеют место постоянные модификации продукции, а также при реализации проектов фирмами «Локхид», «IBM», «Макинтош».
Преимущества:
- работа исполнителей во временных рабочих группах отличается элементами новизны, необходимостью обучения новым навыкам, что вместе с легкой стрессовой ситуацией в группе повышает творческую активность работников, импровизированный подход к организации труда;
- важным для менеджера в момент работы такой группы является умение обеспечить поступление точной и своевременной информации и её эффективное использование, а также способность найти и защитить всех создателей нововведений в организации.
Поисковая (программно-целевая) структура – текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий – в поисковую группу. Во второй группе создается опытное производство, затем новый продукт испытывается на рынке (небольшой партией) и после положительного эффекта передается в группу текущего производства.
Множественная структура – используется в крупных компаниях, включающих в себя множество предприятий, в которых одновременно функционируют различные структуры управления.
Ни одна из рассмотренных структур не является универсальной. Предприятие должно само определить критерии использования управленческих структур. И если ни одна не подходит, то нужно получать путём их комбинирования, либо перераспределения функций и ответственности в выбранной за основу структуре.
- 2.6.6 Проектирование организационных структур управления
Проектирование рациональной и эффективной структуры организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы.
Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается цель команд. При необходимости осуществляется деление на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства.
Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.
Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы.
Схематическое изображение структуры управления, всех связей между службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы:
- фактические (действительные);
- рациональные (после ликвидации ненужных связей);
- желаемые (к которым необходимо стремиться).
Органиграммы служат:
- обеспечению порядка в фирме;
- усилению ответственности работников;
- предотвращению конфликтов;
- обоснованием замены руководителей подразделений;
- рационализации структуры управления.
В органиграммах выделяют следующие связи:
- линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями);
- функциональные (могут изображаться прерывными линиями);
- связи, обусловленные передачей специализированных полномочий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.).
Примеры органиграмм представлены на рисунках 2.14, 2.15, 2.17–2.20.
- 2.7 Мотивация как функция менеджмента
- 2.7.1 Понятие мотивации
В современной теории управления существует мнение о том, что если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно искусно использовать достижения всех наук и обязательно учитывать мотивацию труда. Известный американский экономист П. Дракер писал: «Насколько бы авторитарной ни являлась организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам».
В общем виде под мотивацией человека понимают процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и намеченных работ.
В процессе исторического развития мотивация как экономическая категория прошла два этапа:
1) применение политики “кнута и пряника”;
2) использование методов психологии (доктрины эталона – основателя поведенческой школы теории управления З. Фрейда, Мейо и др.).
К основным категориям мотивации относятся следующие.
Потребности – это осознанное отсутс