Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» яв- ляются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком систе­мы «елочка» является то, что в рамках распространенной функцио­нальной департаментизации она ослабляет функциональные права (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 – Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

–зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вы-шестоящим уровнем в организации;

–зона прав и ответственности данного уровня иерархии

Вторая система – система двойного или множественного подчи­нения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отноше-ний совместной или общественной собственности на землю и отно-шений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководите­лей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель лю­бого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руко­водителя, преследующего свои политические цели. В России эта сис­тема сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Совет­ская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

1. Приведите примеры распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка».

Задание 3.2.Постройте организационную структуру, используя:

1 вариант – функциональную департаментизацию;

2 вариант рыночную департаментизацию.

Исходная информация: Организация решила создать два дополнительных подразделения, которые будут обслуживать дополнительные рынки. Этим подразделениям будут делегированы следующие функции: маркетинг, снабжение, сбыт. Центральный аппарат управления будет решать стратегические, финансовые и кадровые вопросы.

Задание 3.3.Ознакомьтесь с предложенной информацией и выполните задания.

Проявление «адаптивности» на примере организационной структуры управления газосервисной фирмой.

Итак, нам представлена существующая организационная структура управления ОАО «Газ-сервис»:

Рисунок 3.5 – Организационная структура управления ОАО «Газ-сервис»

Внимательно изучив представленную организационную структуру управления, можно сделать следующие выводы:

• аппарат управления данной компанией ориентирован в основном на сбыт и транспортировку газа и связанные с этим объемные показатели;

• задачи и функции по организации обслуживания пользователей и ее совершенствованию в поле деятельности отделов и служб не присутствуют;
• маркетинговыми исследованиями никто не занимается;
• инновационную деятельность организовывать и вести некому;
• перспективные разработки и стратегия поведения на среднесрочную и долгосрочную перспективы отсутствуют.

Таким образом, все это сковывает имеющийся потенциал, консервирует устаревшие методы работы и является существенным препятствием для развития ОАО «Газ-сервис».

На основе всех вышеперечисленных недостатков предлагается изменить сложившуюся организационную структуру управления ОАО «Газ-сервис». Рекомендуемая организационная структура имеет следующий вид представленный на рисунке 3.6.