Сущность и основные принципы руководства

Руководство– это вид управленческой деятельности, который на началах лидерства и власти обеспечивает выполнение функций менеджмента, формирование методов менеджмента и их трансформацию в управленческие решения через использование коммуникаций. Руководство является объединяющей функцией менеджмента, поскольку она пронизывает все управленческие процессы в организации.

Центральной фигурой в системе менеджмента любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит организацией (предприятием), конкретным видом деятельности, функцией, подразделом, службой, группой идей и т.п. Итак, основой эффективного руководства умело построенные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель в организации – это человек, который управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других людей так, чтобы последние выполняли работу, порученную организацией, согласно ее миссии и целей. В основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, власть, влияние.

Лидерство– это способность благодаря личным качествам осуществлять влияние на поведение отдельных лиц и групп работников с целью сосредоточения их усилий на достижении целей организации. Фактически лидер предоставляет работнику неформальные полномочия.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Такую возможность создают, прежде всего, формальные полномочия.

Влияние – это любое поведение одного работника (например, руководителя), которая вносит изменения в поведение, отношения, чувство другого работника (например, подчиненного).

Наилучший для организации вариант, при котором руководитель одновременно является лидером. Выделяют следующие формы власти, которые может применять любой руководитель (менеджер):

1) власть принуждения(исполнитель верит в то, что власть может мешать удовлетворению определенной потребности или послужить причиной другие неприятностей.

2) власть вознаграждения(исполнитель верит в то, что власть может предоставить ему возможность при определенных условиях получить ценное вознаграждение);

3) дисциплинарная власть(исполнитель находится под влиянием установленного распорядка дня, графика выполнения работ, положений и инструкций относительно выполнения своих обязанностей, использование техники, оснащение, мебели, а также замечаний, распоряжений руководителя);

4) законная (традиционная) власть(исполнитель верит в то, что руководитель имеет право отдавать приказы, а его обязанность выполнять их);

5) эталонная власть(харизма) – власть собственного примера того руководителя, который влияет);

6) исполнитель находится под влиянием информации, которой владеет руководитель и уверенный, что она обеспечивает принятие необходимых управленческих решений;

7) экспертная власть(исполнитель верит, что власть имеет специальные знания, которые смогут удовлетворить определенные нужды).

Власть принуждения –это влияние через страх. Например, страх потерять работу, любовь, уважение, защищенность. Недостатком влияния через страх есть: отсутствие доверия к руководству; появление желания у подчиненных работников обманывать организацию; появление тормозных процессов развития способностей человека и т.п.

Власть вознагражденияиспользует желание подчиненных получить определенное вознаграждение в обмен на выполненное действие (работу), определенное поведение и т.п. Вознаграждение должна быть довольно ценной. Менеджер должен понимать, что у каждого человека свое восприятие и понимания ценностей ( согласно теории ожиданий). Усиление власти очень часто достигается путем личных услуг. К недостаткам можно отнести: ограниченность размеров вознаграждения; возможные ограничения законодательными актами, положениями, политикой фирмы; то, что не всегда можно выяснить отношение работника к вознаграждению.

Дисциплинарная властьбазируется на поведении подчиненных, которая отображает соблюдение установленных стандартов, критериев, инструкций, методик, приказов, распоряжений и т.п. При этом важную роль играет качество законодательной, нормативной, административной, инструктивной и др. базы. Недостатками этой формы власти есть: угнетение инициативности и креативности работников; неактуальность и несоответствие норм, критериев, нормативов, инструкций текущей ситуации в организации и т.п.

Законная властьосновывается на традициях, которые способны удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежностей. Влияние с помощью традиций возможно тогда, когда этика бизнеса и нормы организационной культуры содействуют пониманию того, что подчинение руководителям является желательным поведением.

Власть примера (эталонная)формируется на началах харизмы, не на логике, не на традициях, а на силе личных качеств (способностей лидеров). При этом большое значение имеют характеристики харизматических личностей (лидеров): энергичность, влиятельная внешность, независимость характера, добрые риторические (ораторские) способности, образованность, интеллигентность, достойные манеры поведения, уверенность и прочие. К недостаткам необходимо отнести: определенную самоуверенность руководителя, возможность его отказы от других видов власти.

Информационная властьбазируется на использовании широкого спектра информации, которой владеет только менеджер. Эффективность использования этой власти зависит от качества, достоверности и полноты информации. Важную роль при этом играет система коммуникаций обработки информации. К недостаткам можно отнести: возможность неправильного оценивания руководителем полученной информации; неумелое использование информации относительно разных категорий подчиненных и групп работников и т.п.

Власть экспертав своей основе имеет влияние через «умную» веру. Исполнитель сознательно и логически принимает на веру ценность знаний эксперта (руководителя). Чем большие достижения у эксперта (руководителя), тем более у него власти.

Влияние через привлечение работников к управлениюосуществляется путем направления их усилий во исполнение нужной цели. Это поощряет работников иметь власть, возможность самовыражения, а также проявлять компетентность, желание успеха. Вместе с тем работники, которые не любят неясности, отказываются от этого вида влияния, а руководители не всегда готовы отказаться от своих традиционных методов влияния. Эти недостатки кое-что ограничивают применение влияния через привлечение к управлению.

Подходы к руководству

Важным в менеджменте есть вопросы о том, как должен вести себя руководитель (менеджер), какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными при сосредоточении усилий работников на достижении целей организации. Ответить на эти вопросы помогают три подхода к руководству, разработанные американскими учеными-бихевиористами, дополненные и развитые научными работниками других стран .

Подход из позиций личных качествбазируется на использовании свойств и личностных характеристик «эффективных» руководителей. Согласно так называемой «теории больших людей» (личностная теория лидерства) наилучшие коренники владеют определенными личными качествами, которые являются общими для всех (честность, уровень интеллекта, знание, импозантная внешность, инициативность, дисциплинированность, образование, большая степень уверенности в себе, здравый смысл, мудрость). Но установить перечень качеств, характерных для лучших руководителей, не всегда возможно (исследование Стогдилла). В разных ситуациях требуются разные способности и качества. Стогдилл указывал, что структура личных качеств руководителя должна сопоставляться с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных. Поэтому этот подход распространения не приобрел.

Подход с позиций поведенияопределяет то, что эффективность руководства зависит не от личных качеств, а от манеры поведения руководителя с подчиненными. В основе подхода лежит классификация стилей руководства (поведения) на автократический, демократический, ориентированный на работу, ориентированный на человека (работника). Разработчики подхода (группа американских ученых – бихевиористов) искали наиболее оптимальный стиль руководства (долго считали таким стилем демократический). Но оказалось, что такого стиля не существует – стиль руководства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход.В основе подхода лежит установление того, какие стили поведения и личные качества наиболее отвечают конкретным ситуациям. Следует выбирать разные рычаги руководства согласно характеру определенной ситуации. Ситуационные факторы включают: нужды и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние среды, информацию, которой владеет руководитель и т.п. С целью установления зависимости между стилем руководства, привлекательностью и производительностью работы американские теоретики начали определять не только взаимоотношения руководителей и подчиненных, а и ситуацию в целом. В результате было и разработано несколько ситуационных моделей, которые получили широкое прикладное применение.

Стили руководства

Стиль руководства, который характеризует конкретного менеджера, зависит от объема делегированных полномочий, используемых форм власти, заботы о человеческих отношениях и выполнении задач организации и т.п. Рассмотрим виды стилей руководстваи механизмы их применение подробнее.

Авторитарный (автократический) стиль руководствабазируется на том, что авторитарный руководитель имеет достаточную власть, чтобы навязать свою волю исполнителям (ориентация идет на нужды низшего уровня). Автократ централизует полномочия, структурируя работу подчиненных, отвечает отказом им в свободе принятия решений, осуществляет психологическая давка, прибегает к угрозам. Если автократ использует вознаграждения, то его называют доброжелательным автократом.

Характерными особенностями авторитарного стиля руководства есть: безоговорочное единовластие руководителя; единоличное принятие решений руководителем без никаких обсуждений и консультаций; непринятие инициативы подчиненных; жесткое регламентирование всех действий подчиненных; бюрократический контроль; полная централизация власти; блокирование мыслей и идей, которые противоречат позиции руководителя; установление дистанции в общении с подчиненными, специальное ограничение контактов с ними; максимальное ограничение доступа к информации; активное использование штрафов, выговоров, освобождений и т.п.

Авторитарный стиль имеет определенные преимущества, а именно: направленность на результат; четкость взаимодействия; единовластие, которое устраняет дублирование; достижение высокого уровня исполнительности и дисциплинированности в коллективе и т.п. Недостатки такого стиля руководства это: низкая мотивация работников; неблагоприятный социально-психологический климат; высокая текучесть кадров; низкий уровень инициативности и торможение творческого развития подчиненных; игнорирование мнения подчиненных исполнителей и т.п.

Демократический (либеральный) стиль руководстваапеллирует к нуждам высшего уровня, а именно: нужды в причастности, стремление к высоким целей, автономии и самовыражению. Демократический стиль характеризуется высоким уровнем децентрализации полномочий, свободным принятием решений и выполнением задач, оценкой работы после ее завершения, заботой об обеспечении работников необходимыми ресурсами, установлением соответствия целей организации и целей групп работников. Недостатками такого стиля руководства есть: значительные расходы времени на обсуждение альтернатив; угроза возникновения конфликтных ситуаций.

В табл. 9.1 приведена обобщенная характеристика стилей руководства.

Таблица 9.1

Характеристика стилей руководства

Параметры	Авторитарный стиль	Демократический стиль
Образ принятия решений	Единоличный	Коллегиальный или коллективный
Образ доведения решений к исполнителям	Жесткие инструкции, распоряжение, указания	Советы, убеждение
Распределение ответственности	Полная централизация	Согласно полномочиям и их делегированию
Отношение к инициативе	Допускается, но редко	Поощряется и используется
Принципы отбора персонала	Борьба с потенциальными конкурентами	Ориентация на квалифицикацию
Отношение к знаниям	Собственная убежденность во владении знаниями	Постоянное обучение и самосовершенствование
Отношение к общению	Негативное, соблюдение дистанции	Положительное, активные коммуникации и контакте
Отношение к подчиненным	Требовательное, жесткое	Доброжелательное, наставническое
Отношение к дисциплины	Жесткое	Умное
Контроль	Жесткий, централизованный	Взаимный контроль, децентрализованный
Климат в коллективе	Неблагоприятный	Благоприятный
Формы власти	Власть принуждения, традиционная	Власть вознаграждения, эталонная, экспертная
Направленность	На результат	На процесс и результат

Комбинированный стиль руководствабазируется на объединении авторитарного и демократического, то есть руководитель в определенных условиях проявляет себя больше автократом, а в других – больше демократом.

Стили руководства на началах систем Р. Лайкерта.Г. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства может быть ориентированным или на работу, или на человека, причем более продуктивной есть ориентация на человека.

Лайкерт предложил четыре системы для подбора менеджером стиля руководств которые базируются на оценке поведения руководителя, табл. 9.2.

Таблица 9.2

Четыре базовые системы Р. Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-Авторитарная	Доброжелательно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Базируется на началах участия работников

1-я система руководители имеют характеристики автократов; 2-я система – позволяют подчиненным ограниченно принимать участие в принятии решений; 3-я система – используют двустороннее общение и допускают некоторое доверие между руководителями и подчиненными; 4-я система – ориентируются на групповые решения и участие работников в принятии решений. Четвертая система, наиболее действенная, базируется на двустороннему и общении, ориентированная на человека.

Стиль руководства через структуру и внимание к подчиненным.Дальнейшее развитие стилей руководства побуждало ученных к разработке положений системы руководства посредством структуры и внимания к подчиненным.

Стили руководства на началах управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутон.Научные работники построили управленческую решетку, в которой выделили 5 основных стилей руководства, которые учитывают интересы людей (вертикальная ось) и интересы производства (горизонтальная ось).

Изменение стиля эффективного руководства в зависимости от ситуации (модель Ф. Фидлера). Ф. Фидлер ввел понятие наименее желательного коллеги (НБК). Согласно стилю руководства «организационное управление», менеджер использует подход, который характеризуется «золотой серединой» и дает возможность ориентироваться на сохранение существующего положения.

«Путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса.Этот подход базируется на оценке действия, которое создает поведение руководителя относительно мотивации, удовлетворения и производительности работы подчиненного. Руководитель направляет подчиненных на достижение целей организации через влияние на достижение этих целей. Приемы влияния достижения целей: разъяснение подчиненному того, что от него требуется; направление усилий подчиненных на достижение целей; обеспечение поддержки, введение наставничества; устранение преград в работе подчиненных; формирование в подчиненных нужд, которые может удовлетворить руководитель.

Р. Хаус выделил четыре стиля руководства:

1. Стиль поддержки (отвечает стилю, ориентированному на человека) - руководитель имеет интерес к подчиненным, проявляет заботу о них. Более эффективный этот стиль тогда, когда в подчиненных наблюдается потребность в самоуважении и принадлежностях.

2. Инструментальный(директивный, отвечает стилю, ориентированному на работу) - менеджер отдает подчиненным четкие приказы, разрабатывает графики работ, правила, процедуры, а те в свою очередь знают, что от них хотят. Более эффективно применить такой стиль, когда в подчиненных прослеживается потребность в автономии и самовыявлении.

3. Партисипативный (стиль, который поощряет подчиненных в принятии решений) - руководитель ищет советы в подчиненных, а также предлагает им принимать участие в принятии решений. Этот стиль целесообразно использовать по отношению к подчиненным, которые верят, что они влияют на окружающую среду.

4. Стиль, ориентированный на достижение- характеризуется тем, что перед подчиненными возникает напряженная цель и можно ожидать, что они будут делать, используя полностью свои возможности. Применение этого стиля подходит к ситуациям, когда подчиненные стараются достичь высокого уровня производительности и верят в то, что имеют возможность его достичь.

Основной задачам теории в каждом случае есть разработка вопроса, как увеличить мотивацию подчиненных и удовлетворение, работой, формируя ее цель и путь к ее достижению.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стиля лидерства в зависимости от уровня зрелости подчиненного (зрелость не возраст, а ответственность).

Первый – S1 - давать указания.Характеризуется объединением большой степени ориентированности на задачу и малого – на человека. Он подходит к подчиненным, которые имеют низкую зрелость. В данном случае подчиненные или не хотят, или не имеют возможности отвечать за конкретную задачу.

Второй – S2 - продавать.Характеризуется в равной мере ориентацией как на человека, так и на задачу. Подчиненные желают принять ответственность, но не могут этого сделать через низкий уровень зрелости. В данном случае руководитель продолжает ориентироваться на задачу, но к рабочим должны проявлять больше доверия и уверенности.

Третий – S3 – стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений.В данной ситуации исполнители имеют значительную зрелость, но не имеют желания отвечать за выполнения задачи. Подчиненные имеют значительный опыт выполнения задачи. Здесь руководитель должен мотивировать их самые большие достижения путем предоставления возможности принимать участие в принятии решений.

Четвертый – S4 - делегирование (представительство).Используется для исполнителей наивысшего уровня зрелости, которые и могут, и желают нести ответственность. Подчиненные достаточно квалифицированные, имеют высокую мотивацию на достижение. Этот стиль наиболее пригодный к ситуациям, когда рабочие могут действовать самостоятельно и не нуждаются в большой поддержке от руководителя. Поведение руководителя может объединять и низкая степень ориентированности на задачу, и на человеческие отношения.

Ситуационная модель использования стилей руководства для принятия решений руководителем В. Врумма и Ф. Йєттонаконцентрирует внимание на процессе принятия управленческих решений и имеет пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от участия подчиненных в принятии решений, табл. 14.4. Это автократические стили (АІ и АII), консультативные (СИИ и СII), полного участия (GII).

Использование стилей определяется характеристикой ситуации (В. Врумм и Ф. Йєттон выделили 7 характеристик, из которых три касаются качества решений, а четыре – факторов, которые ограничивают согласие подчиненных).

Стили принятия решений согласно В. Врумма и Ф. Йєттона предоставленные в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Стили принятия решений В. Врумма и Ф. Йєттона

Стили	Характеристика стилей
АІ	Руководитель сам решает проблему или принимает решение на основе полученной информации
АII	Руководитель получает информацию от своих подчиненных, а потом сам решает проблему
СИИ	Руководитель излагает проблему тем подчиненным, которых она касается, выслушивает предложению и принимает решение
CII	Руководитель знакомит с проблемой группу подчиненных, коллектив выслушивает предложения, а руководитель принимает решение
GII	Руководитель знакомит с проблемой группу подчиненных, вместе с ними рассматривает альтернативы и находит оптимальную. При этом руководитель хочет принятия его предложения

Итак, разные ситуационные модели подчеркивают необходимость гибкого руководства. Руководитель должен четко представлять себе способности подчиненных, собственные возможности, природу задач, нужды, полномочие, качество информации, особенности разных стран. Следовательно, наиболее эффективный стиль руководства такой, который позволит ориентироваться на реальность, когда руководитель подбирает стиль под конкретную ситуацию.