Корпоративная культура

Формирование корпоративной культуры состоит в таком изменении принятых в компании цeннocтей, тpaдиций, нeфopмaльных oтнoшeний, стиля и методов работы, чтобы они в наибольшей степени соответствовали способам, которыми предполагается достичь утвержденных целей компании. Это не только и не столько подготовка и утверждение соответствующих документов (кодексов, манифестов, правил, политик и т.д.) и принуждение к их соблюдению, но и активное формирование «нужного» мнения сотрудников по критически важным для компании вопросам:

1. Отношение компании к своему персоналу, возможности, которые она предоставляет сотрудникам
2. Имидж компании в целом и ее продукция (услуги)
3. Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение
4. Ценности компании
5. Взаимодействие «начальник- подчиненный»
6. Взаимодействие с коллегами
7. Кроссфункциональное взаимодействие
8. Режим работы и отдыха
9. Способы решения конфликтных ситуаций
10. Карьерный и творческий рост, повышение квалификации
11. Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей
12. Инициативность, формализм
13. Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.)
14. Отношение к Клиенту (внутреннему, внешнему)
15. Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)
16. Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника
17. Отношение к ошибкам (своим и чужим).

Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама. При этом желательно использовать не общетеоретические и абстрактные установки, а воздействовать на обыденное сознание, повседневные, «маленькие» мысли среднего человека. Поэтому приоритетными для работы являются ответы на те вопросы, которые напрямую затрагивают интересы сотрудника:

1. Нужна ли моя работа?
2. Каков мой личный вклад в достижение целей компании?
3. Могу ли рассчитывать на помощь и понимание компании в трудных жизненных обстоятельствах?
4. Как происходит общение с коллегами и руководителем? Уважают ли мое мнение?
5. Есть ли в коллективе любимчики и изгои.
6. Как вести себя так, чтобы «не выпадать» из коллектива?
7. Принимаются ли решения, касающиеся меня, за моей спиной?
8. Как происходит «разбор полетов»? Устраивается ли «разнос» при третьих лицах и/или в моё отсутствие?
9. Как принято в компании вести дела (стиль и методы работы)?
10. Часто ли руководитель высказывает необоснованные претензии?
11. Как часто и на каких условиях меня могут привлечь к работе во внеурочное время?
12. Что я могу получить от компании кроме денежного вознаграждения?
13. Справедливо ли вознаграждается труд и наказываются ошибки?

И самый эффективный способ воздействия — неустанное повторение одних и тех же утверждений , чтобы к ним привыкли и стали принимать не разумом, а на веру.

Прямой эффект от формирования и внедрения корпоративной культуры рассчитать очень сложно, если вообще возможно. Но я пока не встречал случаев, когда хорошо усвоенные корпоративные ценности никак не сказывались на отношениях компании с клиентами. Корпоративная культура, помимо получения управленческой прибыли, позволяет сформировать у потребителя целостное восприятие услуги (например, качество связи+ обслуживание в Центре поддержки клиентов+ обслуживание в офисах продаж+…= общее отношение клиента и выбор в пользу оператора связи). Точно также как органолептические свойства продукта заставляют потребителя сделать выбор в его пользу.

Краткий вывод

Оргразвитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть - и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.

По мнению авторов, система управления современной компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (Рис. 3).

Какие модели развития организаций существуют?

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Циклы развития бизнеса (по Леону Данко)

Рис. 1.2. Модель организационного развития Л. Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Как осуществляются переходы от одного этапа развития организации к другому?

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или <подводные камни> могут их ожидать в процессе развития организации. В помощь менеджерам существует модель Л. Грейнера этапов и кризисов роста организации, которую можно сопоставить с моделью циклов организационного развития Л. Данко.

В чем заключаются особенности основных этапов развития компании в модели Л. Грейднера?

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.):

Этап 1: Творчество.
(Творческая или хаотичная, <интуитивная> фаза роста): На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на <продукт>, его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

• Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового <продукта> (услуги).
• Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
• Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
• Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно - организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности - для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 <хай-тек> фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2: Направленный рост.
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

• Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
• Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
• Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
• Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
• Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров <по знакомству> набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий - второй - кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда <специалисты хотят принимать самостоятельные решения>.

Этап 3: Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, - она живет уже своей - отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на <энтузиазме автономии> сотрудников или подразделений.

Этап 4: Рост через координацию.
После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации - фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

• Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
• Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
• Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
• Функционирование групп разработки новых продуктов как <индивидуальных центров затрат>;
• Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
• Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями <полевыми операциями> - с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и: надвигается очередной кризис - кризис <красных записей> (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца - этапа творческого развития - рис. 1.2.).

Этап 5: Рост через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

• Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
• Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
• Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
• Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
• Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
• Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру)

Рис. 1.3. Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно <мутирующих> и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Литература

1. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.
2. Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. www.cfin.ru.
4. Яцына А. Кое-что об эволюции сообществ. www.naymit.igry.ru/game/stat/.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1996.

Третий подход к стратегическому планированию несколько отличается от двух предыдущих. И в первую очередь отличие состоит в том, что сначала определяется не существующее, а желаемое, будущее положение фирмы. Такой подход тесно связан с процессом организационного развития [5](Рис. 6).

Рис. 6. Процесс организационного развития.

На рис. 4.1 показана эволюция функций менеджмента качества в России на протяжении последних тридцати лет.