Раздел 5. Эффективность менеджмента
Тема 16. Оценка эффективности управленческого труда
1. Понятие, структура, виды, особенности и функции управленческого труда
2. Эффективность управленческого труда
1. Понятие, структура, виды и особенности управленческого труда
Исходным началом теоретического исследования организации управленческого труда является анализ понятийного аппарата темы, определение исходных понятий: управление, управленческий труд, организация, организация управленческого труда, без чего невозможно рассмотрение содержания и сущности управленческого труда.
В научной и учебной литературе встречается обилие и многозначность определений. Поскольку понятие «организация управленческого труда» является по своему содержанию сложным, состоящим из трех относительно самостоятельных понятий, следует рассмотреть каждое из них.
Управление – это организация совместной деятельности людей с присущей ей иерархией, информацией, обратными связями и другими регуляторами поведения. Это умение правильно определять, формулировать и анализировать проблемы, возникающие в процессе управления фирмой, разрабатывать программы, ставить конкретные задачи, принимать правильные решения. Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.
Понятие «управленческий труд» в широком смысле трактуется как «труд по управлению», в узком – как «труд управляющего». С позиций концептуального подхода его можно определить как вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Понятие «организация» обозначает определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Кроме того, данное понятие применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.
Учитывая содержание составляющих понятий, «организацию управленческого труда», как результат их интеграции, можно определить как процесс координации трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, необходимый для согласования совместной деятельности людей.
Важным теоретическим аспектом управленческого труда является выяснение его субъекта, объекта, предмета, средств, продукта и цели. Субъектом управленческого труда является направитель управленческой деятельности – руководитель. Руководитель – работник, возглавляющий коллектив, наделенный полномочиями принятия решения по конкретным вопросам и несущий ответственность за результаты деятельности возглавляемого им коллектива. Синонимами понятия «руководитель» являются «менеджер», «управляющий», «администратор», «начальник», «директор». Объектом управленческого труда является сфера его приложения – организация, структурное подразделение. Предмет управленческого труда – это информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Средствами – является все то, что будет способствовать осуществлению операций с информацией – от компьютера, телефонов, авторучки и бумаги, до органов человеческого тела. Продукт управленческого труда – это управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Целью является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы.
Рассмотрим сущность управленческого труда. Существует три сферы его приложения: управление людьми, управление производством и управление собой. В данной работе будет рассмотрен главный его аспект – управление людьми, поскольку, чтобы эффективно управлять производством, надо, прежде всего, эффективно управлять людьми, осуществляющими его на деле. Эффективное управление людьми неразрывно связано с управлением собой –самоменеджментом. Таким образом, все три сферы приложения управленческого труда тесно взаимосвязаны. Глубина содержания управленческого труда может быть раскрыта через анализ его структуры.
Основными структурными компонентами управленческой деятельности являются такие образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы, а также механизмы контроля, коррекции и другие. Постоянная, стабильная структура основных компонентов и средств реализации (действий и операций) деятельности может претерпевать довольно существенные изменения в связи с различиями в видах и формах самой деятельности, с различиями в условиях ее реализации и внешних требований к ней.
В силу этого существует множество классификаций видов деятельности, различающихся по используемым в них основаниям. Так, виды деятельности классифицируются по предметной сфере труда (на трудовые профессии и специальности); по специфике содержания (интеллектуальная и физическая); по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях); по ее общему характеру (трудовая, учебная, игровая) и по другим признакам. Сущность управленческой деятельности как труда умственного, раскрывается в делении его на следующие виды: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд – творческая составляющая умственной деятельности. По своему назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов. По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.
Административный труд – вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций.
Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование и так далее), первично-счетные и учетные, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.
Важной теоретической проблемой, помогающей раскрыть сущность и содержание управленческой деятельности, является выяснение ее особенностей, наиболее глубоко выраженных в предмете, характере и результатах труда. Управленческий труд характеризуется следующими основными специфическими особенностями:
1. Управленческий труд специфичен по своему предмету, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, планы, проекты и тому подобное), по функциональной принадлежности – технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, перфокарты).
2. Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно – по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей – по показателям работы отдела. Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого туда его промежуточные результаты – расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Иначе создается абсурдная ситуация: чем больше выполнено или подготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а это далеко не так.
3. Эффективность труда руководителя должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных им распоряжений, а по результативности и прогрессивности, принимаемых технических, организационных, экономических решений, по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.
4. Управленческий труд является производительным. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, косвенно участвуя в этом процессе через труд других лиц, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи.
5. Труд управляющего преимущественно умственный. Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, факторов условий труда и так далее.
6. Управленческий труд отличается большой сложностью, многоаспектностью и многофункциональностью, что обусловливается спецификой управленческих функций и степенью самостоятельности их выполнения; масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов организационных принципов; степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиском нетрадиционных подходов к ним; степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
7. Труд менеджера носит творческий, нестандартный характер. Деятельность менеджера отличается большим разнообразием решаемых задач. Ему приходится ежедневно сталкиваться с множеством ситуаций, явлений, действий, мотивов, причин. Каждая новая задача требует новых творческих решений. Индивидуальный подход к людям и творческий подход к работе требуют от менеджера глубоких профессиональных знаний, умений и личностных качеств.
8. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления – функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.
9. Управленческий труд отличает коммуникативный характер деятельности. Профессиональная деятельность менеджеров в значительной своей части протекает в условиях общения, которое следует рассматривать не только как собственно обмен информацией, но и как процесс взаимодействия, восприятия и взаимопонимания людьми друг друга. Способность устанавливать межличностные контакты с различными участниками общения, коммуникативная компетентность являются качествами, в значительной мере влияющими на эффективность труда менеджеров, важнейшим условием их профессионализма.
10. Важной особенностью управленческого труда является его воспитательный характер. Руководитель должен быть образцом для подражания, моделью поведения, оказывая воспитательное воздействие на подчиненных, формируя у них должный стереотип поведения, необходимые привычки и качества личности.
11. Деятельность управляющего характеризуется высокой степенью ответственности за результаты работы организации в целом, вверенного ему коллектива и за свои личные промахи.
12.Труду руководителя свойственны большие нервные перегрузки, что требует от него формирования стрессоустойчивости.
13. Особенностью управленческого труда является сочетание иерархического и коллегиального принципов организации деятельности, а также необходимость их оптимального согласования. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (реальным членом организации).
14. Управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям (внешним и внутренним). К внешним условиям относятся: постоянно меняющиеся условия внешней среды, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, постоянная нехватка ресурсов. К внутренним – противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто – и отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны и другие.
Все характеристики и специфические признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный комплекс особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Данный комплекс особенностей может, однако, проявляться с разной степенью выраженности. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем выраженнее все указанные признаки и наоборот.
Выделяются три основных категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков управленческой деятельности. Это – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена.
Руководители низшего уровня (синонимы: руководители первого, низового звена, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками. Руководители среднего уровня координируют и контролируют работу «младших начальников». Высший уровень руководителей – те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом.
Самая важная и трудная задача руководителя – побуждать людей к творчеству. Следовательно, руководство – это творческий процесс по управлению организованным и целенаправленным поведением, а межличностное общение составляет основу этой профессиональной деятельности. Для того, чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.
Анализу функций необходимо предпослать постановку таких проблем как: разделение труда менеджера и проявление его интенсивности.
Разделение труда менеджера может рассматриваться как спецификация управленческих работников и классифицировать его следует по трем основаниям: 1) виды разделения; 2) вертикальное разделение; 3) горизонтальное разделение. Так, видами разделения управленческого труда являются: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Вертикальное разделение предполагает вычленение трех управленческих уровней: высшего, среднего и низшего. Горизонтальное разделение осуществляется по функциям управленческого труда.
Рассмотрим решение следующей проблемы – интенсивность труда менеджера. Ее изучению посвящено много исследований, указывающих, прежде всего на чрезвычайно интенсивный характер менеджерской работы. Так, руководители нижнего звена совершают до 200-270 действий в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее напряженно работают и представители высших управленческих звеньев. Г. Минцберг, изучая деятельность 5 высокопоставленных американских менеджеров, установил, что половина выполнявшихся ими дел длилась 9 или менее минут и только одна десятая последних продолжалась свыше часа. Эти данные позволили исследователю заключить, что действия руководителя «характеризуются скоротечностью, разнообразием и фрагментарностью».
Еще один результат специального хронометража менеджерской активности – показатели информационного обмена между руководителем и подчиненными. Эмпирические данные свидетельствуют о том, что работа руководителей, в основном, носит по своей форме словесный характер, большая часть их разговоров (они занимают 60-80% рабочего времени) протекает в режиме коммуникативного обмена и лишь незначительная часть приходится на различные директивные способы обращения (типа команд, указаний и т.п.), возможности письменной коммуникации ограниченны.
Таким образом, организационную жизнь руководителя можно обобщенно квалифицировать как насыщенную большим числом действий (преимущественно кратковременных), частыми вмешательствами извне, широкой сетью контактов (выходящих далеко за пределы группы), преобладанием речевого (устного) общения с окружающими.
Представленная картина деятельности руководителя является чрезвычайно общей. Будучи включенной в групповую деятельность, личность руководителя реализует ее путем выполнения определенных функций в системе группового разделения труда или, так называемых, организационных ролей.
Анализ менеджерских ролей дал Г. Минцберг, рассматривая их как основу деятельности руководителя. Минцберг описал 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений (властный).
Первый блок состоит из трех межличностных ролей, он начинается ролью, названной лицо организации (роль формального руководителя). Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации. Вторая роль – связной. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов. Третья роль этого блока - лидер. В данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.
Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из них – монитор, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль – передатчик связана с распространением информации в организационных структурах. В этот блок входит роль представителя, связанная с передачей информации людям, находящимися за пределами организации.
К третьему блоку относятся: роль предпринимателя – человека, вносящего изменения, предлагающего проекты улучшения жизни организации; роль стабилизатора, в которой руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе; роль распределителя ресурсов. Руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы следует израсходовать. Роль посредника – предполагает содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими фирмами.
Г. Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попытался расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд условных единиц. Г. Юкл оперирует следующими «измерениями менеджерского поведения». Внимание к дисциплине. Степень, с которой руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка. Содействие работе. Степень, с которой руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению. Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение. Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. Ролевое уяснение. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается. Акцентирование эффективности. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем. Координация. Степень, с которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия. Делегирование автономии. Степень, с которой руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий. Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем и т.п. Воодушевление. Степень, с которой руководитель возбуждает среди подчиненных трудовой энтузиазм и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей. Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним. Участие в решении. Степень, с которой руководитель консультируется с подчиненными, прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения. Одобрение. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и выказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей. Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и т.д. Содействие общению. Степень, с которой руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи. Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и поддерживает тесные отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения. Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами. Управление конфликтом. Степень, с которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.
«Менеджерские роли» Г. Минцберга и «измерения менеджерского поведения» Г. Юкла в целом дают общую картину труда менеджера.
Ролевое поведение руководителя неразрывно связано с выполнением управленческих функций, отражающих сущность, содержание управления. Функции управления – это однородные, обособленные виды управленческой деятельности, которые обладают единством содержания и целевой направленностью. Существует множество классификаций, различимых по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и по другим критериям. Одна из них предполагает вычленение следующих функций руководства: администраторская, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, воспитательская, психотерапевтическая, коммуникативно-регулирующая, инновационная, дисциплинарная. Но прежде чем перейти к рассмотрению их содержания, необходимо охарактеризовать общеорганизационный контекст в котором они реализуются. Им является организация управленческой деятельности как сама деятельность управления.
Понятие «организационная функция» имеет три основных значения. Во-первых, организация как процесс создания определенной организационной структуры. Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ (построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры). В-третьих, организацией обозначаются и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.
Организация как функция управления предполагает воздействие на сознание и поведение индивидов; социальных групп со стороны субъектов управления с целью поддержания и улучшения деятельности хозяйственных систем. Содержанием воздействия обычно является совокупность приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в следующем: обеспечение всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; повышение персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствование организации трудовой деятельности; целесообразное разграничение обязанностей сотрудников и другое. Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования (передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение), рассматриваемые как сердцевина всей управленческой деятельности. Эффективное осуществление всех иных функций управления зависит от качества их организации. Рассмотрим содержание функций.
Администраторская функция. В переводе с латинского «администратор» означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу. Традиционно специалисты расчленяют управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе любой представитель управленческого труда, в том числе руководитель. В роли администратора совместно с сотрудниками он разрабатывает и реализует кадровую политику – комплектует штаты, осуществляет подбор, обучение, расстановку и перемещение кадров. Эта работа ведется с расчетом исключить безответственное поведение исполнителей и возможные конфликты, ориентировать людей на уверенное и заинтересованное выполнение служебных обязанностей.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства, что предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделять наиболее существенные задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.
Исполняя функцию специалиста – человека профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в конкретной сфере, - руководитель призван грамотно ставить свои задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их организации, проводить квалифицированный инструктаж.
Планирование – это постановка целей и определение путей их достижения.
Организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели.
Руководство – создание условий и мотивов у людей для совместной деятельности по достижению общих целей организации.
Мотивация – побуждение людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.
Контроль – проверка того, что организация продвигается к своим целям, и принятие корректирующих действий в том случае, если это не подтверждается. Контроль может выступать мощным рычагом роста эффективности управленческого процесса, для чего необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком соотношении он находится с другими этапами управленческого цикла, каков его действительный психологический смысл. Контроль должен быть постоянным, оперативным и объективным, осуществляясь открыто и экономно; прилагаясь к любому участку работы. Контроль не должен рассматриваться как средство личного отношения руководителя к подчиненному. Его результаты должны быть доведены до исполнителя. Таким образом, контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.
Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий, как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом. Реализация этой функции связана, с одной стороны, с выдвижением ближайших планов, а с другой – с определением работы на перспективу.
Экспертно-консультативная функция осуществляется в трех основных направлениях анализа деятельности руководителя. Во-первых, в связи с реализацией у руководителя такого важного для эффективного менеджмента качества, как профессиональная компетентность. Во-вторых, в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, выражающимися в передаче части руководящих полномочий подчиненным. В-третьих, в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме собеседования, консультирования и т.п. Первое из указанных направлений анализа - компетентность руководителя - обусловливает эффективность его действий не только в производственно-экономической сфере функционирования организаций, но и применительно к области межличностных отношений, имея в виду психологический (а не только должностной) его авторитет в коллективе. Другое направление анализа в экспертно-консультативной функции руководства имеет непосредственное отношение к оптимизации организационного процесса. Одним из способов оптимизации управленческой деятельности является делегирование полномочий, суть которого состоит в передаче руководителем ряда заданий своим подчиненным. Метод делегирования полномочий – важный управленческий прием, позволяющий руководителю экономить время и силы, полнее сосредоточиваясь на основных элементах рабочего задания, на вопросах организационной стратегии. Этот метод полезен и для подчиненных, поскольку способствует их управленческому развитию, росту уверенности в своих силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости. Метод делегирования полномочий носит многоплановый характер, предполагая: а) готовность учитывать мнение других; б) готовность передавать право принятия решения другим; в) готовность мириться с ошибками других (то есть подчиненный должен иметь право на ошибку); г) готовность доверять подчиненным; д) готовность найти и использовать средства контроля за действием подчиненных. Последнее направление реализации экспертно-консультативной функции связано с использованием в повседневной работе руководителя элементов консультирования подчиненных, проведения с ними разного рода собеседований. Главным здесь является то, что в ходе подобных встреч руководитель не только получает достаточно детальную картину работы подчиненного, но и имеет возможность оказать ему необходимую консультативную помощь. К тому же, поступающая от исполнителей информация, способна побудить вдумчивого руководителя обратить внимание на те или иные стороны своего управленческого стиля.
Представительская функция, осуществляя которую руководитель представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной вертикали. Кроме того, представительство в организации идет и по горизонтали. Возможен и межорганизационный план реализации данной функции: представительство своей организации во взаимоотношении с внешними партнерами. Во всей этой деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива» или «лицом организации», её символом. Наиболее значительным моментом внутриорганизационной стороны представительства является умение руководителя отстаивать интересы своего коллектива в системе координат организационной жизни (например - обеспечение коллектива соответствующими ресурсами). Другой план рассмотрения представительской функции связан с активностью руководителя за пределами его организации. Речь идет о ситуациях межорганизационного взаимодействия, в которых руководитель выступает своего рода «лицом организации». Черты, характеризующие эту роль, чрезвычайно многообразны: они обнаруживаются и во внешнем облике руководителя, например, в его манере держаться, и одеваться, и в особенностях его житейских привычек, и в характере ведения отношений, и в стиле его личной жизни.
Воспитательская функция. Воспитание персонала осуществляется любым руководителем ежедневно и ежечасно, но не в форме назидания, поучений, а посредством реальных, повседневных его поступках, личным примером. Руководитель в своих поступках должен следовать принципу «единой морали». Моральные нормы, адресованные подчиненным, в первую очередь должны соблюдаться им самим.
Важной стороной воспитательской функции является единство слова и дела руководителя. Нарушение единства порождает в людях цинизм, морально разлагает и уродует личность, сказываясь не только на результатах её труда, но и на отношении к миру в целом.
Большую воспитательную роль играет стиль руководства. Демонстрируемый высшим руководством стиль, как правило, воспроизводится руководителями более низких рангов, причем порой весьма детально.
Могучими инструментами воспитания служат достигнутые высокие показатели хозяйственной деятельности, особенно когда они связываются с материальным благополучием работников. Если в прямой связи с темпами роста, например, производительности труда, находится объем материальных благ, получаемых трудящимися (зарплата, средства на строительство жилья, спортивных сооружений, детских учреждений и другие), то люди воочию убеждаются, что чем лучше они работают, тем лучше и живут.
Методы воздействия, с помощью которых руководитель обеспечивает соответствие поведения подчиненных нормам, зафиксированным в правовых документах, добивается их согласия со своими решениями и их выполнения, во многом определяются его личными качествами. Существует два основных метода воздействия на подчиненных – принуждение и убеждение. Эти методы во многих ситуациях могут замещать друг друга, однако их следует рассматривать как взаимодополняющие, ибо существуют люди, поддающиеся убеждению, и люди, в отношении которых не обойтись без мер принуждения. Многие руководители отдают предпочтение принуждению, не осознавая огромных возможностей, заложенных в методах убеждения.