Управления персоналом в организациях

ГЛАВА 9. СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Назначение и эволюция становления служб

управления персоналом в организациях

Летопись управленческой мысли свидетельствует о том, что истоки подразделений, занимающихся выполнением функций, связанных с человеческими ресурсами, четко не определены. Согласно одной из гипотез, началом их становления можно считать 2575-2465 гг. до р.Х., географически – Египет, считая авторской версией писания Геродота о ста тысячах рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других, расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входило распределение работы, рабочего времени, оплата труда, штрафные санкции за различные трудовые или другие нарушения на рабочем месте.

Другая версия, изложенная в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимает английское средневековье - время образования гильдий ремесленников, способствующих решению вопросов улучшения условий труда, разрешения конфликтов, отношений между работниками и работодателями.

Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. В книге «Кадровое управление» ее авторы Г.Круден и А.Шерман пишут: «Хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции». Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, те же авторы оговаривают, что «на рубеже 1900-х годов функции управления кадрами, ограниченные главным образом, наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы».

На отдельных предприятиях – например, «Baltimore and Ohio Railroad» - появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций, в обозначенном хозяйствующем субъекте их было две или даже одна: найм и \или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: отдел найма, отдел благосостояния. «Современный отдел кадров» появился, по мнению У.Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, история отмечает, что в 1915 г. школой Тиск в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г., по крайней мере, 12 колледжей предлагали программы обучения управлению кадрами. К началу 20-х годов эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.

В 30-е годы, особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения и, с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Теперь эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х годов прошлого века функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П.Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично работой социального служащего и частично «работой по борьбе с «огнем» - по успокоению профсоюзов».

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80гг. преобразуются в службы человеческих ресурсов. Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления человеческими ресурсами, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association,Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Administration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Management Association).

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х.Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

до 1950 - административный период;

1950-1970 – период признания (одобрения);

с 1970 – период интеграции[1].

Спустя десятилетие, У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, историю развития работы с персоналом подразделяет на четыре временных интервала: до 1960 г. административный период; 1960-1970 - период легитимности; 1970-1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения)[2].

Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в восьмидесятые годы прошлого столетия обусловили выделение новой фазы консолидации и рефлексии[3]. Заключающим прошлое столетие стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности. Во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».[4]

В 21 век организационные службы персонала ведущих мировых держав вступили с необходимостью принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

- децентрализации,

- экономизации и

- интернационализации.

Наметившаяся в восьмидесятые годы прошлого века тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что руководителям к уже делегированным задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадрового планирования, отбора и развития. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б.Кастура пишет, что «в будущем центральный отдел персонала, прежде всего, должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария». Центральными для решения отделом персонала ученый называет также вопросы развития руководящих кадров и правого обеспечения трудовых процессов.[5] В комплексе новых требований к должностной пригодности руководителя по персоналу обозначаются: стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам известного немецкого специалиста в области управления персоналом Р.Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».[6]

На вопрос «быть или не быть» службе персонала в перспективе – ученые и специалисты дают не однозначные ответы.

В книге «Менеджмент персонала в кризисе – кризис менеджмента персонала»[7] австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, отмечают, что институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только не эффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» - главного атрибута развития организации в перспективе, что означает: руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами являются ответственными за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Согласно содержанию издания, служба персонала становится свободной от решения традиционно возложенных на нее функций, а, соответственно, ее перспектива остается размытой.

Не отказываясь от отдела персонала в организации, автор многочисленных исследований и учебников по управлению персоналом В.Ехслер считает, что «он должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным».[8] «В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников».[9] С. Аркс в своих исследованиях обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми».[10]

Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р.Бюннер, назвавший опубликованную им работу «Отдел персонала в банкротстве»[11]. Начиная ее определением банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», ученый в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения: делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В издании показываются преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, «если руководство хотело помочь уволенным сотрудникам снова найти рабочее место», роль других сторонних организаций, в числе которых внешние консультирующие институты, фонды и т.д.

Аргументируя важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте». И поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р.Бюннер цитирует известного политика: “Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным», так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой кадровой кадровой службы возможно, - заключает ученый, - если «35% своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».

Многими американскими и западноевропейскими организациями накоплен опыт в совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Используются для этого разные подходы. Во-первых, «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные.Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются такие показатели, как численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом», оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе, европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала (см. раздел 8).