Практические ситуации для подготовки и проведения ситуационных семинаров (метод кейсов)

Семинары, основанные на методе кейсов, помогают освоить правила ведения дискуссий. В ходе дискуссии студенты находят решение проблемы, а также принимают участие в анализе и сопоставлении различных точек зрения. Ситуационные задачи базируются на реальной информации, однако, названия организаций и фактические данные могут быть изменены. Дискуссия не означает обязательность ответа на вопрос: Хорошее или плохое было принято решение? Оценку такого рода должен сделать самостоятельно каждый студент.

В ходе разбора ситуации студент вправе принять или отвергнуть обоснованность любого утверждения, т.е. он имеет возможность делать различные выводы так же, как и в повседневной жизни.

Рекомендации по подготовке к анализу ситуации.

Прочитать всю имеющуюся информацию, чтобы составить общее представление о ситуации.

Не пытайтесь сразу анализировать ситуацию. При повторном прочтении информации выделите наиболее важные абзацы.

Определите наиболее существенные моменты и второстепенные, письменно зафиксируйте выводы: основную проблему и вытекающие из нее проблемы.

Зафиксируйте все факты, касающиеся непосредственно этой проблемы.

Сформулируйте критерий для проверки правильности предложенного решения.

Найдите альтернативные варианты решения и определите, какие из них наиболее удовлетворяют критерию.

Разработать перечень практических мероприятий по реализации предлагаемого решения.

Ситуация 1

В цементной отрасли в России за последние 2 года резко возросли цены. В настоящее время 1 тонну цемента стоит порядка 70-80 долларов. Объемы производства увеличиваются на 10-13% в год, что явно недостаточно. Потребность в цементе у застройщиков намного выше, чем реальный объем производства, который обеспечивают Российские заводы. Лидером Российского рынка «Евроцементгруп» (доля рынка – 42%). На втором месте – ОАО «Новоросцемент», который расположен в Новороссийске, недалеко от г. Сочи. В состав «Новоросцемента» входят устаревшие заводы, модернизация которых обойдется в несколько сотен миллионов долларов. Одним из конкурентов «Новороссцемента» в Краснодарском крае является компания «Интеко».

Вопросы и задания..

Как бы вы определили миссию предприятия?

Сформулируйте приоритетные цели предприятия.

Какие факторы внешней среды могут оказать положительное влияние на развитие предприятия?

Какие шаги предприятие может предпринять, чтобы занять большую долю рынка?

Какие на ваш взгляд возможности могут появится у предприятия при проведении Олимпиады 2014 (в инфраструктуру г.Сочи федеральные планируется вложить 12 млд. долларов) ?

Ситуация № 2

Российское предприятие ОАО "Ремонтный завод "Энергомеханика"" с численностью персонала около 700 человек расположено в европейской части России, но большую часть работ выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.

Заказчики завода - крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т. е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т.п.).

Завод имеет квалифицированный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить некоторые особенно сложные виды работ непосредственно у заказчиков. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.

После распада СССР завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. Большая часть, работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается по средствам бартера и взаимозачетами. Число заказчиков неуклонно снижалось. По мнению руководителей, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).

Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности.

Были сформулированы миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, осуществлять инвестиции (за счет внутренних резервов) развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и соблюдению сроков оформления и выполнения, привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, активизировать усилия по поиску заказчиков из стран "ближнего зарубежья" и соседних стран "дальнего зарубежья" (Польша, Чехия, Болгария и т.п.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планировалось наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое. Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода - оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика.

Вопросы и задания.

Сформулируйте миссию предприятия, стратегические и финансовые цели?

Сделайте оценку внешней среды организации и выделите наиболее существенные факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия?

Назовите группы заинтересованные в развитии предприятия?

Определите стержневые компетенции предприятия?

Какую конкурентную стратегию предполагало использовать предприятие?

Как изменение стратегии развития предприятия отразилось на организационной структуре? Целесообразно ли проводить какие-либо изменения данной структуры? Почему?

Проанализируйте стратегию предприятия в области маркетинговой деятельности.

Ситуация № 3

ООО "Российские колбасы" в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах. Основные конкуренты предприятия - крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Развитие предприятия шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора "давайте попробуем, вот это" было главным инструментом стратегического планирования.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент.

Четкие "правила игры" для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

Проблемы начинались при последующей совместной работе. Начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители "дочек" считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора, что привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга.

Для решения конфликта было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.

Вопросы и задания.

1.Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?

2.На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?

Ситуация № 4

К 2002 году авиакомпания «Аэро» стала лидером на российском рынке. Она была создана в 1992 году, унаследовав от советского «Аэрофлота» важнейший авиатранспортный узел в азиатской части России — новосибирский аэропорт «Толмачево», относительно новый парк самолетов, квалифицированную команду пилотов и рабочих наземных служб. Острая конкуренция в условиях снижения спроса вынуждала авиакомпании в начале и середине 1990-х годов отказаться от модернизации основных средств. Конкуренция сво­дилась не к соревнованию по качеству, а к борьбе за выживание. В этой ситуации «Аэро» первой решилась на создание долгосрочной стратегии строительства фили­альной сети, за счет поглощения разорившихся авиаотрядов западно-сибирского региона.

К 1998 году возможности увеличения перевозок в си­бирском регионе были исчерпаны. Дальнейшее развитие могло основы­ваться только на экспансии за пределы региона. Ключевой точкой в этом плане стала Москва.

В 1995 г. «Аэро» приняла решение о переводе своих рейсов во Вну­ково, где было открыто представительство авикомпании, которое в последствии превратилось во второй по величине филиал «Аэро». Для московского филиала развитие сети чартеров является уже одним из приоритетных направлений.

Открытие филиала произошло очень вовремя — к этому моменту «Внуковские авиалинии» испытывали серьезные трудности. Компания была обременена огромными долгами, которые, по мнению экспертов, имели весьма малые шансы быть погашенными. В 2001 г. было принято решение о присое­динии ОАО «Внуковские авиалинии» к ОАО «Авиакомпания Аэро», В мае 2002года авиакомпании «Аэро» и «Внуковские авиалинии» получили разрешение от Министерства транспорта России на совместное использование самолетного парка обоих перевозчиков. Этот факт имел большое значение, так как официальное слияние авиакомпаний было запрещено судебным решением. В отличие от первоначального плана интеграции, «Внуковс­кие авиалинии» не будут присоединены, а перестанут существовать как юридическое лицо. «Аэро», в свою очередь, станет правопре­емницей всего имущества, всех долгов и всех прав каждой авиакомпа­нии в отдельности.

В 2002 г. «Аэро» объявила о переводе всех своих московских рейсов в Домодедово. В связи с этим в Домодедово был построен международный терминал.

Другой важной задачей является создание партнерских отношений с главной российской авиакомпанией — «Аэро­флотом». Компания «Аэро» намерена сосредоточиться на внутренней маршрутной сети, поддерживая нынешнее соотношение между внутренними и международными рейсами. Она стремить стать крупнейшей российской компанией по количеству обслуживаемых пунктов внутреннего назначения. Пассажиры, прилетающие из-за рубежа «Аэрофлотом», будут развозиться дальше по России «Аэро », которая в свою очередь будет потом собирать их из разных уголков России для пересадки на международные рейсы «Аэрофлота». Другое направление - закупка топлива. Если об этом
удастся договориться, этот альянс авиакомпаний станет ключевым на рынке авиационного бензина.

На международном рынке у «Аэро» мало шансов составить достойную конкуренцию «Аэрофлоту», так как последний фактически является государственной транспортной монополией. «Аэрофлот» ни за что не пустит «Аэро» на международные линии.

Исключен вариант и поглощение «Аэро» «Аэрофлотом», так как государство является клю­чевым акционером в обеих.

Вопросы и задания. Сформулируйте миссию компании «Аэро», чем она отличается от миссии «Аэрофлота»?

В чем состоят сильные и слабые стороны компании?

Какую стратегию выбрала компания для расширения своего рынка?

Какие преимущества компания получила в результате поглощения?

Составьте стратегическую карту компании «Аэро».

Что способствовало тому, что компания заняла лидирующую позицию к 2002г. на российском рынке?

Ситуация № 5

Представьте себе, что вы специалист по стратегическому управлению и вас пригласила известная туристическая компания «А» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование.

1. С чего вы начнете свою работу:

А) с анализа финансового положения фирмы;

Б) изучения целей фирмы;

В) досконального анализа деятельности высших руководителей;

Г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;

Д) анализа потенциала фирмы;

Е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;

Ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления кадрами?

Проранжируйте характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления и очередности выполнения этапов.

Ситуация №6

Компания Rover'Group приобрела крупнейшего автопроизводителя Великобритании. Баварская фирма потратила на «доведение» Rover в общей сложности 5,4 млрд долл., но при этом в том же году убытки на предприятиях Rover составили по­чти 2,4 млрд долл. Дорогостоящая затея с Rover в итоге может ли­шить баварских автопроизводителей независимости. Новый глава BMW И. Мильберг подписал меморандум с компанией Ford о передаче американ­цам марки Land Rover, а недавно начал переговоры с потенциальным покупателем главных подразделений Rover — мало кому известным английским венчурным фондом «A».

В апреле решение продать Rover, вызвало небольшой политичес­кий кризис в Великобритании и спровоцировало определенную на­пряженность в германо-британских отношениях. Дело в том, что дан­ный шаг, скорее всего, обернется потерей 50 тыс. рабочих мест.

«А» собирается ограничиться производством небольших объе­мов спортивных машин. Расстраивает Лондон и перспектива исчезно­вения всемирно известной национальной автомобильной марки. Профсоюзы призвали соотечественников к бойкоту осуществление планов про­екции концерна.

Определенную ответственность за провал с Rover несет менеджмент баварской компании. После десятилетий роста прибыли немецкие менеджеры полностью исключали возможность принятия неправильных стратегических решений.

Так, в ходе первой инспекции британского приобретения глава BMW решил изменить дизайн двухместного спортивного автомобиля MGF, что привело к значительному росту издержек. Он также отверг мнение коллег закрыть все производства за исключением линий Land Rover и Mini.

Вскоре, после поглощения выяснилось, что компания Rover только внешне на­поминает успешный бизнес. Главный завод в Лонгбридже около Бир­мингема — один из самых старых и неэффективных в мире.

Не способствовала успеху но­вого приобретения и плохая со­вместимость менеджеров — представителей двух деловых культур, англосаксонской и европейской континентальной.

Производство между тем медленно снижалось, через два года после покупки заводы Rover были загружены только на 62% а объемы продаж собираемых здесь автомобилей начали сокращаться.

Менеджеры BMW знали выход из этой ситуации, но глава BMW был слишком озабочен британским общественным мнением и считал, что компания не может себе позволить увольнения работни­ков.

В августе 1996 г. начался устойчивый рост фунта стерлингов по отно­шению к континентальным валютам. Экспортировать автомобили, про­изводимые в Англии, становилось все труднее.

После Rover

Сворачивание проекта Rover является стратегически верным решением BMW. Сильный фунт может сохранять свои позиции еще достаточно долго. Даже в случае присоединения Лондона к единой европей­кой валюте власти наверняка будут ослаблять его долго и осторожно. Так что автомобильный бизнес в Британии еще долго будет испытывать трудности, которых хочет избежать BMW.

Сегодня суперконцерны, угрожающие независимому существованию BMW (в частности, купить баварцев хотела бы и компания Volkswagen ), заняли за счет скупки более мелких компаний или созда­ния с ними стратегических альянсов еще более прочные позиции, чем в 1994 г. Только японская Honda, французский концерн PSA Peugeot Citroen и BMW выступают в качестве независимых производителей (при­чем немецкий концерн — наиболее слабый игрок, объемы его продаж составляют примерно треть от аналогичного показателя у японцев или французов). Занимая столь узкую нишу, баварским автопроизводителям будет крайне трудно соперничать с транснациональными корпорация­ми типа Daimler-Chrysler. Разработки технологических новшеств и новых моделей становятся все дороже, а окупить их крайне трудно, имея столь ограниченный модельный ряд.

Немцы считают, что смогут отстоять свои позиции за счет появ­ления через три года новой компактной модели (нечто среднее между VWGolfn BMW третьей серии), производства полноприводных вне­дорожников и развития марки Rolls-Royce, права на которую BMW получиk в 2003 г.

Вопросы и задания.

Как международные процессы слияния и поглощения влияют на
национальные экономики?

Как влияет нестабильность курсов национальных валют на осуще­ствление международных стратегий?

Что необходимо предпринять для сохранения независимости BMW
на рынке продажи автомобилей.

Окажет ли влияние на изменение доли рынка компании развитие производства автомобилей в Китае?