Служба персонала предприятия: функции и полномочия

Роль службы управления персоналом организации. Организационная структура

системы управления персоналом. Кадровая политика предприятия, принципы,

исходные положения Функции службы управления персоналом. Качественный

состав службы управления персоналом.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции:

♦ Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

♦ Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

♦ Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

• Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров

подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и вероятно всегда останется.

Вот некоторые выдержки из отрицательных черт кадровой службы в СССР:

Развитие социальных ресурсов.

Мы не идем к социальному человеку, не организуем и не планируем развитие.

Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях. В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

- оформление и учет кадров

- формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни

- новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

- развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

- маркетинг персонала

- анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу

- юридические и психологические консультации – оценка профориентации…

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак, для предприятий, работающих по-новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала.

2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3. Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на

занятие Вами вашей должности.

4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

5. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки.

Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.

8. Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора. Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

- кадровые стратегии

- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

- кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

- кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов.

Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

- исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

- кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:

1. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах.
2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью.
3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и административного роста, организация и проведение обучения.
4. Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.

5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).
6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

7. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

9. Профилактика и ликвидация конфликтов.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

На структуру и функции службы управления персоналом оказывает воздействие организационная культура, традиции. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда, а в системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Недостаточно развиты такие направления деятельности службы управления персоналом, как создание атмосферы конструктивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, коррекция социально-психологической атмосферы, разработка систем мотивации и оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: соииально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
3. Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации следующий:
1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемешений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.
6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникационная) политика.

9. Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планирование расходов на персонал.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.