Анализ кадровой политики в оао «кжби»
Проанализируем основные трудовые показатели ОАО «КЖБИ». В таблицах 2.2-2.6 представлены эти показатели деятельности ОАО «КЖБИ» в динамике по годам: 2013 - 2015гг.
Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных (выбывших) по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период и рассчитывается по формуле 2.1:
Квк = (Чув/Чср) 100, (2.1)
где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.;
Чср - среднесписочная численность работников, чел.
На фирме ОАО «КЖБИ» за 2013-2015 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 5 человек.
Для ОАО «КЖБИ» коэффициент выбытия кадров за 2013 г. составляет:
Квк = (1/16)*100
Квк = 6,25%
За 2014 г. Коэффициент выбытия кадров составляет:
Квк = (3/19)*100
Квк = 15,8%
За 2015 г. Коэффициент выбытия кадров составляет:
Квк = (1/20)*100
Квк = 5%
По результатам расчетов видно, что коэффициент выбытия сократился, что положительно отражает работу по управлению персоналом, так как скорее всего были наняты более постоянные и удовлетворяющие нужды компании сотрудники, а возможно более эффективное управление позволило развивать и поддерживать мотивацию, что тоже положительно сказывается на постоянство персонала.
Также отметим, что за 1-ой период управленческий состав увеличился на 1 кадровые единицы, вполне возможно, что именно это повлияло на эффективность управления.
Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.
Рассмотрим значения этих характеристик для ОАО «КЖБИ».
Структура персонала по категориям.
В состав персонала ОАО «КЖБИ» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2013-2015 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась.
Образовательный состав.
Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих, высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%.
Структура по полу
В структуре персонала организации по полу за 2013-2015 гг. преобладает мужской состав:
· в 2013 году -26% женщин и 74% мужчин;
· в 2014 году -23% женщин и 77% мужчин;
· в 2015 году -20% женщин и 80% мужчин.
Возрастной состав
Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.
Распределение персонала по стажу
Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2013-2015 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.
Наиболее молодой и малоопытный персонал-это работники следующих профессий: помощники менеджеров. И наиболее опытными являются: генеральный директор ОАО «КЖБИ», главный бухгалтер, руководитель отдела по обработке информации.
Таким образом, в ОАО «КЖБИ» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.
За 2013-2015 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов –н а 10,5%; производительность труда -на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.
Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот - на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.
Организация системы управления персоналом на ОАО «КЖБИ» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.
Процесс планирования количественной потребности в ОАО «КЖБИ» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ОАО «КЖБИ» .
Согласно Положению об отборе персонала ОАО «КЖБИ» отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор (Приложение 1).
Первичный отбор - процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор -процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:
· медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
· соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ОАО «КЖБИ» .
1.Согласно Положению об отборе персонала ОАО «КЖБИ» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа -бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».
2.Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение):
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата, и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.
Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - компания ОАО «КЖБИ» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.
Система стимулирования труда на ОАО «КЖБИ» состоит из следующих элементов:
· социальное стимулирование труда;
· административное стимулирование труда;
· стимулирование труда через оплату труда.
К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ОАО «КЖБИ»:
· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
· оказание помощи женщинам.
В таблице 2.4 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2014-2015 годах.
Таблица 2.4
Затраты ОАО «КЖБИ» в 2014-2015 годах
| № п/п | Наименование компонента социальной мотивации | Затраты, руб. | Отклонение в руб. | Отклонение в % | |
| 2014 год | 2015 год | ||||
| Повышение квалификации сотрудников | 45,31 | ||||
| Оказание помощи женщинам | 44,97 | ||||
| ИТОГО | 45,19 |
Как видно из таблицы 2.4, в организации в 2015 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся, на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2009-2010 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы, что основную долю административных мотиваций занимают предупреждения (53%).
ОАО «КЖБИ» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.
Также нами был проведен анализ кадровой политики ОАО «КЖБИ» с помощью SWOT -анализа. Анализ проводился на основе наблюдения, данных регламентирующей документации, отчетов, положений, опросов.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия ОАО «КЖБИ» в такой же мере, какугрозы и возможности, определяют условия успешного существования предприятия. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Первый этап SWOT-анализа - определение собственных сил кадровой политики организации. Результаты анализа представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Определение сильных и слабых сторон кадровой политики
ОАО «КЖБИ»
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Система приема на работу, продвижения и увольнения | − система обучения новых работников, адаптация, наставничество; − банк резюме; − повышение квалификации в БГТУ им. Шухова за счет организации. | − отсутствие документа о кадровой политики организации; − текучесть кадров; − отсутствие новых идей, предложений; − отсутствие положения «О наставничестве». |
| 2.Система адаптации персонала | − устанавливает порядок проведения адаптации; − способствует формированию правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач. | − функция адаптации персонала является весьма трудоемкой; − не разрабатываются планы на испытательный срок; − не всегда проводится аттестация по истечении испытательного срока. |
| 3.Система развития персонала | − обучение по двум категориям работников: специалисты и рабочие; − применение практического обучения; − обучение новых сотрудников, ранее не имевших опыта работы; − сдача квалификационного экзамена после прохождения курса обучения. | − повышение квалификации проходит небольшое количество сотрудников; − отсутствие проработанных источников, которые необходимы для подготовки к повышению квалификации. |
| 4.Система вознаграждений и социальных гарантий | − своевременная выплата заработной платы; − нематериальное вознаграждение (благодарности, ценные подарки, почетные грамоты); − программы помощи сотрудникам организации -инвалидам, временно нетрудоспособным и т.д. | − снижение материального стимулирования под воздействием Мирового экономического кризиса; - низкие оклады персонала рабочих специальностей. |
| 5.Организационная культура | − строгое соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка; − сплоченность коллектива; − неформальные отношения в коллективе; − традиция совместно отмечать праздники, | − отсутствие прописанных правил поведения; − ухудшение микроклимата. |
Второй шаг SWOT-анализа - оценка внешней среды. Это позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также, каких угроз следует опасаться. Результаты анализа представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Определение возможностей и угроз внешней среды
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1.Государственная политика | Внедрение новых проектов, наращивание географии работы. | Изменение политики общества, смена руководства. |
| 2.Научно-технические факторы | Использование современных технологий, новейших программ. | Совершенствование техники ведет к сокращению штата сотрудников и затратам на переобучение; Повышение стоимости оборудования, компьютерных программ. |
| 3.Экономические факторы | Стабилизация и рост экономики в посткризисный период; Сотрудничество с ведущими родственными организациями; | Влияние мирового экономического кризиса на деятельность организации. |
| 4.Имидж организации | Формирование позитивного имиджа организации в общественной жизни. | Снижение имиджа организации в глазах потенциальных работников. |
На основании проведенного SWOT-анализа, в котором мы сравнили сильные стороны и внешние возможности кадровой политики организации с ее слабыми сторонами и внешними угрозами можно определить в каком направлении должны разрабатываться рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ».
После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.
Исследуемая компания ОАО «КЖБИ» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ОАО «КЖБИ» - сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ОАО «КЖБИ» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ОАО «КЖБИ» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации.
Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.
С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
Таким образом, можно выделить следующие выводы: в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент исследования, в компании ОАО «КЖБИ» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2013-2015 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.
Кроме того, мы провели SWOT- анализ, который позволил определить, основные направления совершенствования кадровой политики организации и основные проблемы, которые подлежат обязательному решению для дальнейшего развития организации.