Внедрение tqm на российских предприятиях

Все большее число российских производителей осознают проблему качества и изучают опыт зарубежных фирм. Нужно выявить проблемы, которые встретятся на их пути ко всеобщему качеству.

Главная методическая проблема, не осозна­ваемая руководством российских компаний, состоит в том, что стандарты ИСО семейства 9000 неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, сти­ле и методах менеджмента, в смене номенклатуры продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 консервативны. Их использование для целей обеспечения качества опирается на прин­цип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументирова­но». При нарушении этого принципа система качества теряет свою приспособленность к аудиту, так как аудиторы могут фак­тически проверять лишь документы и соответствие реальных проце­дур документированным.

Если документировать существующую систему, то докумен­тированная и реальная системы совпадут, а уровень их эффективности низкий.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана: 85—15%. Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э. Деминг усилил это правило, приведя пропорцию 96—4%. В Рос­сии основная доля несоответствий па­дает на исполнителей.

Третья проблема — неадекватность культурных основ россий­ской промышленности и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9000.

Культурный базис российских СМК — это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества, прежде всего, статистичес­ких методов управления качеством.

Для построения системы статистического управления качеством нужно решить четы­ре задачи:

1 Освоить производство товара, пользующегося спросом. Если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

2 Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространение товара и информации о нем.

3 Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо переосмыслить материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.

4 Научиться управлять финансами. Прежде всего, необходимо организовать систему управленческого учета.

На большин­стве российских предприятий эти четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия нужно создавать практически с нуля. После этого, предприятие может приступать к созданию и сер­тификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000, а также концепции TQM.

Успех массового распространения концепции Всеобщего каче­ства определяется поведением лидеров российской эконо­мики. Сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, поэтому на первые позиции должны вый­ти крупные машиностроительные компании, успешно работающие в последние годы. Они имеют не менее 400-500 пред­приятий-поставщиков каждый и могут оказать на них прямое влияние в освое­нии стандартов ИСО 9000.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им необходима программа оздоров­ления систем менеджмента качества, состоящая из семи шагов, направ­ленных на развитие TQM:

Первый шаг:организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности или несоответствий в производстве. Нужно оценить положение предприятия в отношении качества продукции и процессов

Второй шаг:анализ и классификация несоответствий и их при­чин. Рекомендуется следующая классификация несоответствий по сте­пени важности:

· критические;

· значительные;

· малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя или предприятия, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Мотивация через материальное стимулирование должна изменяться с развити­ем системы менеджмента в направлении TQM. После того, как исполнители исчерпали свои внутрен­ние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл, здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарп­лате. Необ­ходимо объяснить, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной работы. Начинается подготовительный период создания кружков и групп качества.

Четвертый шаг:согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Пятый шаг:разработка централизованной программы инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несо­ответствий в масштабах предприятия, вне­дрение системы статистического управления качеством.

Шестой шаг:построение производственных отношений меж­ду подразделениями на основе цепочки «изгото­витель — потребитель». Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется на этом этапе создавать документированную систему качества.

Седьмой шаг:создание системы работы с внешними постав­щиками на основе стандартов на статистический приемочный кон­троль. Стандарты предпола­гают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, вне­дрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет на­чать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, пере­нося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества.

В целом система работы с поставщиком включает:

· выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;

· входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

· инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

· аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

· оценка качества поставок;

· оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улуч­шению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.