Глава 8. инновационное управление персоналом

Методологической основой инновационных подходов в управлении персоналом выступает синтез основных методов, понятий и подходов инновационного менеджмента и собственно управления персоналом, что и обусловливает существующее многообразие подходов и определений, таких как, например, «кадровые инновации», «нововведения в кадровой работе», «инновационная деятельность» и др. Анализ многообразия существующих понятий показал, что инновации, с одной стороны, рассматриваются с позиции процессного подхода, и тогда следует рассматривать такие процессы, как введение новых подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой – как результат творческого процесса в виде новой, прогрессивной продукции (техники), технологии, метода и т. д. На наш взгляд, принципиально важным является системное понимание сущности любой инновации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации – это всегда изменение, нечто новое в любой сфере деятельности, новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. В этой связи объектом инноваций в управлении персоналом становятся, во-первых, процессы обновления и развития персонала, исходя из общей стратегии развития организации, с учетом стадии жизненного цикла конкретной организации, а также, во-вторых, трудовой потенциал самой организации. Любая организация проходит ряд жизненных циклов, каждый из которых можно охарактеризовать несколькими стадиями: зарождение (рождение, детство); формирование (юность, ранняя зрелость); развитие (промежуточная зрелость, окончательная зрелость); угасание (старение, ликвидация или возрождение). Определение своей стадии жизненного цикла позволит организации, во-первых, предвидеть, какие черты она приобретет в будущем и какие мероприятия необходимо осуществить для обеспечения готовности персонала к этим изменениям; во-вторых, более точно определить приоритеты текущего и стратегического направлений развития.

Инновационные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации показаны в табл. 21.

1 Сост. на основе: Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персонала корпораций.– Челябинск, 2006.

Таблица 2

Стадия жизненного цикла	Императив поведения организации	Приоритетные действия менеджеров и направления развития персонала

Рождение

Цель – выживание

Разработка инновационной стратегии

Основная задача – выход на рынок

Создание пространства новых и неординарных идей

Характерные черты поведения – активность, новаторство

Найм, отбор и подбор конкурентоспособного и инновационно активного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией

Детство

Цель – увеличение прибыли

Финансовое прогнозирование

Основная задача – укрепление на рынке

Предвидение поведения конкурентов

Характерные черты поведения – целеустремленность, стремление к конкурентоспособности

Повышение компетентности работников

Юность

Цель – ускоренный рост продаж.

Основная задача – захват и удержание рынка. Характерные черты поведения – гибкость, адаптация

Определение пределов роста

Прогноз продаж, издержек, прибыли

Создание условий для развития инновационных способностей персонала

Ранняя зрелость

Цель – систематический рост.

Основная задача – рост по разнообразным направлениям.

Характерные черты поведения – разнообразие интересов, координация, регулярность, осознание сильных и слабых сторон своего бизнеса

Мониторинг технико-экономических показателей.

Поддержание оптимального ассортимента и качества продукции Формирование организационной культуры, ориентированной на инновационное развитие корпорации

Промежуточная зрелость

Цель – сбалансированный рост.

Основная задача – централизация и автономизация.

Характерные черты поведения – социальная ответствен ность, высокая гражданственность

Построение и прогноз баланса интересов, в том числе финансовых. Появление сложных форм инновационной активности, поиск не традиционных путей оживления бизнеса.

Развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив

Окончательная зрелость

Цель – формирование индивидуальности и имиджа.

Основная задача – поиск компромисса интересов всех сторон.

Характерные черты поведения – зрелость, уверенность

Социально-политическое прогнозирование.

Построение теоретической базы непрерывных инноваций.

Учет, оценка и признание вклада каждого работника в развитие корпорации

Старение

Цель – сохранение достигнутого.

Основная задача – стабильность и спокойствие.

Характерные черты поведения – почитание традиций, бюрократия

Экстраполяционное прогнозирование.

Определение зоны продолжения существования.

Признание всех заслуг, личностные и командные вознаграждения (формы материального и морального стимулирования) с целью поддержания инновационной активности

Ликвидация или возрождение в новом качестве

Цель – закрытие бизнеса с минимальными потерями или радикальная перестройка.

Основная задача – свертывание производства или омолаживание ресурсов.

Характерные черты поведения– агрессивность из-за неизбежности смерти или самокритичность, пробуждение новых импульсов жизни

Прогноз вероятности возрождения или ликвидации.

Формирование новых идей, мыслей, направлений.

Поиск новых идей, людей, технологий, а также переподготовка персонала

Система мотивации инновационной деятельности является стержнем ряда механизмов закрепления кадров, которые служат реальными рычагами контроля менеджмента над состоянием «человеческой составляющей» инновационного процесса и оперативной корректировки его хода, в особенности на стадии внедрения и диффузии инноваций, хотя часто организации, получив или «взрастив» хороших специалистов, не предпринимают мер по их удержанию. В условиях различной отраслевой принадлежности и разнообразия регионов размещения, длительного периода протекания инноваций, не говоря уже о других, более тонких факторах, детерминирующих динамику и уровень оплаты труда, довольно сложно проследить связь между наличием инновационных процессов и увеличением заработной платы. Тем не менее, между уровнем заработной платы и загрузкой мощностей наблюдается устойчивая положительная связь.

Логично предположить, что, поскольку результатом практически всех инноваций является увеличение объемов выпуска продукции и загрузки мощностей, следует ожидать повышения уровня оплаты труда. Однако общая положительная динамика заработной платы далеко не всегда связана с целенаправленным стимулированием участников инновационного процесса. В советское время на предприятиях существовала специальная система премирования «за освоение новой техники»; для персонала, работающего в условиях внедрения новой техники и технологий, разрабатывались особые нормы труда и применялись меры морального стимулирования. Все эти элементы оформления инновационных процессов остались в далеком прошлом и предприятия, развернув инновации в постсоветском периоде, оказались не готовы к разработке специальных систем стимулирования персонала для инноваций.

Таким образом, основной целью инновационных подходов является построение эффективной системы инновационного управления персоналом для более эффективного и успешного функционирования организации в целом².

Данные подходы следует рассматривать на различных уровнях управления персоналом, а именно:

• на оперативном уровне управления, на котором доминирует кадровая работа;

• тактическом уровне, где доминирует управление персоналом;

• стратегическом уровне – управлении человеческими ресурсами;

• политическом уровне – разработке и контроле за реализацией кадровой политики.

Эти уровни, в свою очередь, не только определяют масштабы инновационных подходов, но и собственно обеспечивают их реализацию, в т. ч. во многом благодаря таким функциям инновационного менеджмента в кадровой работе, как, во-первых, организация и проведение научно-аналитических работ; во-вторых, организация подготовки персонала, а также повышение его квалификации; в-третьих, поиск, набор и отбор персонала в организации; в-четвертых, деловая оценка персонала и, наконец, управление развитием персонала, передвижение персонала внутри организации.

Таким образом, функции инновационного менеджмента в кадровой работе различаются по объекту управления (проведение аналитических работ в области развития кадровой работы, оценка экономической и социальной эффективности кадровых нововведений); по направлениям и сферам управления персоналом (организация подготовки персонала, повышение квалификации, поиск, набор, отбор кадров, деловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными кадрами и организация службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений).

Анализ данных функций позволяет рассматривать такую систему управления персоналом, в которой на смену традиционной системе с ее ценностями приходят другие корпоративные ценности, что обусловливает отличие инновационного подхода в управлении персоналом от традиционного (табл. 3).

Таблица 3

Критерии сравнения	Традиционная система	Инновационная система
Организационная структура управления персоналом	Стабильная, экстенсивно развивающаяся, иерархическая, с четким распределением функций на длительное время, организована на основе переработки имеющихся ресурсов	Гибкая горизонтальная автоматизированная структура, отсутствие четкого распределения функций на длительное время, вся деятельность организована в соответствии с проблемами
Характер действий при принятии решений	Стандартные, повторяющиеся проблемы, ответная реакция на появившиеся проблемы запаздывает	Новые проблемы, поиск и анализ проблем, их предвидение
Механизм поиска альтернатив	Ориентация на прошлый опыт, незначительные отклонения от статуса «кво»	Творческий поиск, большие отклонения от статуса «кво», многочисленные альтернативы
Отношение к риску	Минимум риска	Сознательный риск
Объект управления персоналом	Повышение квалификации в плановом порядке	Повышение квалификации с широкой подготовкой, с непрерывным обучением
Субъект управления персоналом	Кадровая служба	Специальный подраздел, оказывающий помощь линейным менеджерам-лидерам
Стиль руководства	Стабильность	Поощрение инициативы, выдвижение новых идей, умение мотивировать на восприятие изменений
Подвижность персонала	Минимальная, связана с продвижением по иерархической лестнице	Возможность горизонтальных и вертикальных перемещений, в соответствии с решаемыми задачами, достижение успеха и высоких должностей за счет креатива и реализации инноваций
Взаимоотношения персонала	На основе конкуренции и соперничества, на основе не взаимодействия	На основе взаимодействия, взаимопомощи, достижения общих целей
Основные мотивационные ценности	Власть, сохранение авторитарности, ясная перспектива	Самовыражение, творчество, стремление к риску, поощрение внутреннего инновационного предпринимательства
Оплата труда	Индивидуальная, сдельная, непремиальная	Непремиальная, групповая с использованием индивидуальных коэффициентов, бонусная, плата за знания и компетенцию
Система поощрений и взысканий	Поощрения за стабильность, эффективность; взыскания за совершенные ошибки	Поощрения за творчество и инициативу; взыскания за их отсутствие
Информирование персонала	Оперативная информация о выполнении плановых заданий	Открытость, коммуникативность целей