Централизованные модели коммуникаций

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели (рисунок 43).

Командные процессы

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

- процессы становления и развития команды;

- процессы выработки и реализации командных норм;

- процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов:

1 Формирование, когда команда еще просто простое скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2 Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности.

3 Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели своих коллег.

4 Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые из нее будут уходить, но команда останется собой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5 Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из которых начинают выполнять формальные функции, т.е. решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6 Распад команды и образование новых команд.

Если для команды четко определена цель, и она осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп эти три этапа занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать при формировании рабочих команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, т.к. любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышения статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний: снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о четырех вариантах его поведения:

1) свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случаи говорят о референтности команды;

2) вынужденное принятие под угрозами наказаний со стороны команды;

3) равнодушие к командным нормам, т.е. человек входит в команду, но остается приверженцем собственных явно не демонстрируемых норм;

4) демонстрация антогонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.

Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о комформности:

- как о черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды, в этом случаи человек, принимая точку зрения команду, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;

- как о социальном приспособленчестве, когда человек, принимая точку зрения команду, внутренне не согласен с ней.

Комформные реакции в разных ситуациях проявляют от 15 до 80 % людей, в них участвующих, т.е. комформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень комформности зависит от следующих моментов:

- от значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень комформности;

- от авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень комформности других членов команды;

- от количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень комформности;

- от пола: женщины более комформны, чем мужчины;

- от возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но повышающийся с возрастом.

Третий вариант поведения представляет собой социальное приспособленчество, но при этом человек постоянно ощущает психологический дискомфорт, что приводит к ухудшению его здоровья, практически всегда приводит к столкновению человека с командой и его последующий уход.

Четвертый вариант поведения приводит к тому, что человеком занимает в команде место «местного бунтаря» и, если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.

Необходимость процессов выработки и принятия решенийобусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, то здесь необходимо учитывать следующие моменты.

1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более, что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т.е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем больше в команде людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

В работу команды каждый из ее членов вносит двоякий вклад:

- во-первых, исполняя свою профессиональную роль, например инженера или экономиста;

- во-вторых, исполняя свою командную роль.

В своей работе «Управленческая команда» Ричард Белбин определил ряд ролей, обязательных в эффективной менеджерской команде (таблица 8.2). Если в группе собирается большое количество людей одного типа, то это приводит к нарушению равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то велика вероятность не выполнить задачу. Поэтому в маленькой команде один человек будет играть более одной роли. Особенно важен полный набор командных ролей при ограниченном времени решения задачи.

Групповые роли

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Возможные недостатки
Администратор	Консервативен, обязателен, предсказуем, легко управляемый	Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина, лояльность к окружающим	Недостаточная гибкость. отсутствие реакции на предлагаемые идеи
Председатель	Спокойный, уверенный в себе, сдержанный, любящий руководить	Умение работать с людьми, признавая их заслуги и достижения без предубеждений, четкое осознание целей и конечного результата	Наличие интеллекта и творческих способностей не более, чем у обычного человека
Приводящий в действие	Беспокойный, динамичный, стремящийся к созиданию	Стремление, готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности и самодовольству	Склонность к раздражению, нетерпеливость
Оцениватель ресурсов	Интересуется внешним окружением, любопытный энтузиаст	Легко контактирует с людьми, склонен к исследованиям, готов отвечать на брошенный вызов	Склонность к потери интереса при возникновении трудностей
Мыслитель	Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный	Воображение, интеллект, знания	Рассеянность, склонность не замечать практи ческие детали и указания
Оценивающий	Рассудительный, хладнокровный, осторожный	Благоразумие и практичность, аналитический склад ума	Нехватка вдохновения, способность демотивировать других
Душа компании	Cоциально ориентированный, чувствительный, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты и склонность к компромиссам
Доводящий до конца	Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач	Свойство волноваться из-за пустяков, вмешиваться в чужие дела

Для любой команды существует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность ее работы и в котором можно выделить ряд компонент.

1. Это формальная организация, в рамках которой работает команда. Она определяет условия работы и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку любая организация имеет определенные нормы относительно способов и стиля ведения дел.

2. Место, занимаемое в иерархии управления организацией, руководителем команды.

3. Возможная конкуренция, которая заставляет команду вырабатывать более эффективные решения, одновременно внося фактор нервозности в ее работу.

4. Физическое расположение команды. Если ее участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, а если в разных, то эффективность работы снижается.

Необходимым условием мотивированности команды является знание об ожидаемых результатах и уверенность в том, что их достижение реально. Не последнюю роль играет также знание соотношений затрачиваемых усилий и получаемого результата. Мотивация, основанная на принадлежности человека к команде, может срабатывать только в том случае, если членство в ней и решаемая задача важны для этого человека. При этом следует учитывать, что добровольно приходя в команду, человек может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с целями команды.

Можно утверждать, что самым важным аспектом мотивации на уровне команды является «общий враг». И усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы этим «общим врагом» стала стоящая перед командой задача и, чтобы желание победить этого врага было для каждого участника команды важнее, чем реализация собственных скрытых целей.