Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

При разработке структур такой сложной системы, как кадровая политика, решаются определенные задачи:

·устанавливаются правила взаимоотношений управляющих и управляемых подсистем (исходя из сформулированных принципов кадровой политики);

·распределяются права и ответственность между руководителями;

·выбираются конкретные схемы управления и последовательности процедур (деятельных актов);

·организуются информационные потоки;

·выбираются соответствующие технические средства.

Следовательно, персонал управления организацией при разработке и реализации кадровой политики следует структурировать и организовывать за счет размещения его на различных уровнях иерархии управления, определения его функциональных обязанностей и обучения их выполнению. В данном случае можно говорить о функциональной организации и образовании функциональной структуры. В результате персонал по команде может выполнять деятельные акты. Для того чтобы эти акты привели к цели, необходимо их «выстроить» в определенный порядок, т. е. организовать процесс функционирования. Естественно, существует множество вариантов «сцепления» деятельных актов.

Управленец (в данном случае стратегического уровня, ибо он определяет структуры) может «видеть» различные функциональные структуризации и выстроить множество вариантов действий подчиненного персонала. Чем способнее стратег, тем больше он выстраивает вариантов, приводящих к цели. Руководствуясь определенными критериями, он оформляет результаты своего мышления в проект, план, программу и пр. (в норму). Таким образом, функциональная структуризация - одна из основных составляющих организационно-управленческой деятельности стратегического управленца, позволяющая ему решать проблемы и задачи в условиях изменяющейся обстановки. Выполнив функциональную структуризацию, управленец организует процесс деятельности персонала имеющимися у него средствами (методами, технологиями и т. п.) через соответствующую цели организованность персонала. Для этого создается организационная структура.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Понимая под кадровой политикой деятельность, следует учитывать, что для последней характерны статическая и динамическая составляющие. В статической фазе разрабатываются концептуальные основы кадровой работы, проектируется и создается система управления кадрами. В динамической фазе практически реализуется совокупность сформулированных высшим руководством организации положений, официальных требований и практических мер по обеспечению дееспособности кадрового корпуса в условиях действительности.

В процессе рассуждений для описания кадровой политики как деятельности представим ее состоящей из моносистем и опишем как процесс, функциональную структуру, организованность персонала и непосредственно персонал. Эти описания взаимосвязаны, взаимообусловлены и относятся к одному объекту - кадровой политике, которая представляется с четырех позиций. Практически «согласование» процессов, структур, организованности и персонала стратег осуществляет с помощью средства стратегического управления - стратегии. Стратегия в этом случае является совокупностью средств организованности деятельности персонала (людей) по достижению стратегических целей в динамически меняющихся условиях.

Как средство, стратегия имеет дело с системным объектом, где процессы соответствуют функциональной структуре, функциональная структура - организованности персонала, а персонал - требованиям функционального места в организации.