Сравнение результатов со стандартами

Первый этап, рассмотренный выше, выражает пожелания или ожидания руководителя. На втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Отсюда вытекает важность второго этапа — он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера. Отмеченное выше, однако, не означает, что при любом сопоставлении ожидаемого с реальным руководитель прибегает к каким-либо активным действиям. Если бы в обществе за каждую ничтожную провинность гражданина отправляли за решетку, то кто может поручиться, что с течением времени все его члены не оказались бы в тюрьме? Кроме этого, сам процесс изменения любого показателя всегда имеет определенную погрешность результата. Некоторые технологии весьма некритичны к расхождению, другие сильно зависят от отклонений. Таким образом, непосредственно перед принятием решения руководитель должен определить масштаб отклонений от стандарта. Это такие предельные отклонения, которые не несут угрозу срыва запла­нированных работ. Значение устанавливаемого масштаба определяется не только спецификой производства, но и рангом руководителя в иерархической структуре. Чем меньший объем показателей контролирует управляющий, тем меньше для него устанавливается масштаб отклонений. Он определяет содержание процесса контроля и его эффективность. Ошибки при установлении масштаба могут принести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель откло­нения. С другой стороны, при малых масштабах контроль становит­ся экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем, в ряде случаев, менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела. Так, для железной дороги повреждение кузова вагона огромной стоимости менее важно, чем выход из строя мелкой детали в подшипнике колесной пары, приводящий к крушению всего поезда. Но не все показатели можно оценить путем непосредственного количественного измерения. Как измерить вклад ученого, артиста, художника, возможно ли вообще оценить в количественном выражении продукт творческой деятельности пли моральное состояние работников, степень доверия к руко­водству и другие подобные факторы?

Чаще всего для выработки показателя результативности используются косвенные оценки, например эффективность научных работ, количество публикаций, изобретений и т. п. К установлению таких показателей необходимо подходить очень взвешенно и осторожно, ошибка в выборе можем свести к нулю всю работу. Если, к примеру, при оценке труда литераторов в качестве показателя результативности взять объем печатной продукции, то можно быть уверенным, что через какое-то время магазины будут завалены грудами нечитае­мых опусов. Опытные руководители в связи с этим рекомендуют при установлении показателей результативности работ нематериаль­ной сферы чаще задаваться вопросом: «Способствует ли выполнен­ная работа достижению целой организации, что она дает для фирмы, сколько подобных работ раньше было одобрено и внедрено?».

Действия

Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя - ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Реакция «Ничего не предпринимать" Данная реакция отнюдь не свидетельствует о руководителе - лентяе; имеется в виду функциони­рование системы управления в соответствии с планом, если обнару­женные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращения контроля; по-прежнему продолжается процесс измерения результа­тов и сравнения их со стандартом.

Устранение отклонений. Такая реакции менеджера необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достиже­ния цели, превышают установленный масштаб. Задача этого дей­ствия — понять причину отклонения и вернуть течение дел в запла­нированное русло. На это следует обратить особое внимание, ибо часто настоящая причина отклонений маскируется другими, чисто внешними. В такой ситуации руководи гель, принимая и реализуя решение об устранении отклонения, отнюдь его не устраняет. Ил­люстрацией этому служат события конца 80-х годов в верхнем эше­лоне власти СССР. Многочисленные кадровые перестановки не смогли остановить начавшийся спад в экономике страны, потому что они не устраняли его причину. Корректирующие действия при неверной либо неполной оценке ситуации могут не только не устранить от­клонение, но и в худшем случае внести дополнительные трудности. Это значительно хуже, чем низкая эффективность действий, ибо нет ничего страшнее, чем деятельный дурак.

Пересмотр стандартов. Не все отклонения требуют действий по их устранению, хотя, конечно, такие действия не возбраняются желающим. Главное — не уподобиться мухе, бьющейся целый день в оконное стекло с надеждой вылететь на улицу. Иногда стандарт может оказаться завышенным, ведь он был установлен до работы; в конце концов, он, как всякий плановый показатель, может коррек­тироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное - значение имеет мо­мент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение отдает пре­цедент для последующею пересмотра, особенно если плановый нор­матив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодей­ствия, как-то: приписки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влия­ния среди подчиненных.

40. Эффективность контроля.

Понятие эффективности трактуется широ­ко, не только в экономическом аспекте. Составляющими эффектив­ного контроля являются: стратегическая направленность, ориента­ция на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность. Она означает контроль в пер­вую очередь наиболее общих, важных для успеха дела показателей. Контроль остальных, менее важных показателей, делается реже, и его результаты оглашаются лишь после значительных отклонений, создающих угрозу. Стратегические цели необходимо контролировать даже в том случае, если их невозможно количественно оценить.

Ориентация на результаты. Часто руководители контролируют параметры, «удобные» для контроля, формально подходя к решению проблем. Дело в том, что контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В связи с этим отдельные руководители по причине неумения или нежелания наладить такой контроль не ориентируются в собственной работе по контролю исполнителей на конечный результат. В итоге активные работники, новаторы, изобретатели невкладываются в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны. Выигрывают при таком подходе сотрудники, чье поведение ориентировано на контроль.

Соответствие делу. Здесь подразумевается соответствие контролируемых параметров показателям целей. Каждая работа имеет неко­торый перечень основных показателей, нормирующих значение вы­ходных параметров. При большом разнообразии работ увеличивается и перечень контролируемых параметров. Руководитель вынужден делать выбор между взаимоисключающими требованиями стандартизации контроля и учета специфичных характеристик контролируемых параметров. Ошибка в выборе контролируемых показателей приводит к снижению эффективности выполнения работ.

Своевременность. Эффективность контроля зачастую зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а лишь от своевременности. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Своевременно проведенная внеплановая проверка может упре­дить возможные отклонения в работе с наименьшими потерями.

Гибкость контроля. Она означает, прежде всего, приспосабливаемость к изменениям во внешней и внутренней среде. Этот показатель особенно важен в сферах деятельности с быстрым темпом перемен. Например, финансовый контроль должен адаптироваться в соответствии с изменением финансового законодательства, курсом валют и т. п. Под гибкостью понимается не только адаптивность су­ществующих контрольных параметров. В некоторых случаях требуются введение новых показателей, уменьшение либо увеличение ин­тервала между контрольными замерами и другие изменения.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Это требование не исключает случаев контроля сложных, многофакторных организаций с особы­ми условиями работы. Содержание требования заключается в необ­ходимости упрощения системы контроля. Избыточная сложность контроля приводит к неразберихе, резко снижает его эффективность, нервирует сотрудников, отвлекает их от основной работы. Недопус­тимо дублирование функций контролирующих организаций. Цели, задачи и процедуры контроля должны быть понятны абсолютно всем сотрудникам предприятия, а это возможно только при его относи­тельной простоте.

Экономичность.Существуют два взаимосвязанных понятия: зат­раты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат,— контроль эффективен. Если затраты на контроль превышают полу­ченный от него результат, следует отказаться от такого контроля либо изменить его — это, пожалуй, единственное универсальное правило. Под результатом иногда нужно подразумевать не только сиюминутную выгоду, но и отдаленную перспективу.

41.Определение понятия «группа».

Группа — это некоторая совокупность, объеди­нение людей. В теории менеджмента наиболее принятым является определение М. Шоу: « Группа – это два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влия­нием других лиц». Таким образом, по М. Шоу группа — это не простое скопление людей, а объединение, где есть возмож­ность взаимодействовать и взаимовлиять каждому на каждого. Эти две характеристики являются базовыми для понимания сущности малой группы. Вместе с тем признаками группы являются:

1) некоторая продолжительность существования;

2) наличие общей цели или целей;

3) развитие хотя бы зачаточной групповой структуры. Основываясь на ряде других источников, можно этот перечень дополнить:

4) возможность непосредственного контакта;

5) четкое распределение ролей:

6) переживание общих чувств;

7) определенная локализация в пространстве.

Таким образом, определение группы может значительно разрас­таться, включая все новые и новые признаки. Поэтому требуется понимание того, что выбирается в качестве исходных, основополага­ющих характеристик. Нетрудно заметить, что все вышеописанные признаки группы вполне приложимы к той общности, в которой протекает студенческая жизнь,— к учебной группе. Исследуя именно эти признаки в каждой конкретной студенческой группе, напол­няя их конкретным содержанием можно понять специфику и осо­бенности отдельного студенческого коллектива.

Употребление этого термина «коллектив» - не случайно. В отечественной психологии управления, социальной психологии сложилась традиция использования при характеристике общности людей не только понятия группы, но и понятия коллектива. Можно говорить о коллективе промышленного предприятия, коллективе вуза, школы и т. д. Традиция эта восходит к трудам и профессиональному опыту А. С. Макаренко, который считал, что в коллектив сознательно объединяются люди для достижения определенных, общественно значимых целей.

Коллектив, кроме этого, как особый вид группы имеет высокую степень организации, строгую систему разделения функций соподчинения, высокий уровень дисциплины.

В коллективе люди связаны также отношениями взаимной ответственности, общностью представлений, взглядов, ценностных ориентаций. Понятие коллектива используется и тогда, когда речь идет об уровнях развития группы. Таких уровней выделяется несколько:

1. Диффузная труппа, где взаимодействия опосредуются только симпатиями - антипатиями.

2. Ассоциация — группа, где превалирую личные, а не групповые цели.

3. Корпорация – группа, где отношения опосредуются лично значимыми и зачастую антиобщественными целями.

4. Коллектив — группа, и которой личные цели совпадают с потребностями конкретного общества.

Таким образом, коллективом называют группу высшего уровня развития.

Можно отметить, что и в отечественной психологической науке существует тенденция, рассматривающая понятия группы и коллектива как синонимичные.

42.Групповая динамика.

Групповая динамика — это целое научное направление, осново­положником которого является Курт Левин, в начале 30-х гг. эмиг­рировавший из фашистской Германии в США. Именно ему принад­лежат разработка конкретных приемов исследования групп, введение понятий «психологическая атмосфера в группе», «стили управления», «групповая динамика».

Групповая динамика — это не только научное направление, это — процессы, посредством которых в группе уменьшается психическое напряжение каждого участника группы, процессы, приводящие к взаимному удовлетворению в результате взаимодействия в группе.