Технология мотивации трудовой деятельности

Иерархия потребностей. Каждая личность имеет мотивы для принятия действий, предназначенных для удовлетворения потребностей. Потребность – это просто недостаток чего-то нужного. А мотив – это внутреннее состояние, которое направляет личность на удовлетворение определенной потребности. Личность продвигается с тем, чтобы предпринять действие по уменьшению состояния напряженности и возврата к состоянию равновесия.

Психолог Авраам Маслоу разработал перечень человеческих потребностей, основанный на двух важных предположениях:

1. Удовлетворенная потребность – это не мотиватор; только те потребности, которые не были удовлетворены, могут повлиять на поведение человека.

2. Потребности людей выстраиваются в иерархию по степени их важности. Когда одна потребность была удовлетворена по крайней мере, хотя бы частично, возникает другая.

Физиологические потребности – это основные потребности в пище, крове и одежде, которые присущи всем людям и которые должны быть удовлетворены перед тем, как личность может рассматривать потребности более высокого порядка. Голодным человеком владеет потребность получить пищу; другие потребности игнорируются. Но как только физиологические потребности хотя бы частично удовлетворены, появляются другие потребности. Поскольку законы о минимальной зарплате и контракты профсоюзов о зарплате заставили подняться уровень зарплаты настолько, что большинство семей могут позволить удовлетворить свои основные потребности, то вероятно, что потребности более высокого порядка будут играть большую роль сегодня в мотивации работника.

Потребности в безопасности, являясь потребностями второго уровня, включают безопасность работы, защиту от физических повреждений и избежание неожиданностей. Удовлетворение этих потребностей может принимать такие формы, как гарантированная ежегодная зарплата, страхование жизни, обеспечение спец. одеждой, выполнение правил техники безопасности на работе, или членство в клубе здоровья компании.

Удовлетворение физиологических потребностей и потребностей безопасности ведет к третьей ступени на лестнице человеческих потребностей – социальным потребностям /также известных как потребности принадлежности/ – желание быть принятым членами семьи и другими личностями и группами.

Личность можно мотивировать присоединиться к различным группам на фабрике, приспосабливаясь к установленным стандартам и принятым неформальной организацией для того, чтобы осуществить эти социальные потребности.

Потребности, находящиеся возле вершины упоминавшейся лестницы – потребности в уважении – наиболее трудные для удовлетворения. На этом уровне находится потребность ощущать чувство собственного достоинства, достижения и уважения от других. Конкурентная потребность превосходства – превзойти в работе других – почти универсальная человеческая черта.

Потребность в уважении тесно связана с потребностями принадлежности. Однако, на этом уровне личность хочет не просто принятия, но также признания и уважения – желание выделиться из массы в определенной сфере.

Верхняя ступень на лестнице человеческих потребностей – это потребности в самовыражении – потребности в выполнении, реализации чьего-нибудь собственного потенциала, использование талантов и способностей.

Маслоу определяет самовыражение следующим образом: “Здоровым человеком в основном мотивируют его потребности в развитии и актуализации его полнейших потенциальных возможностей и способностей. Кем человек может быть, тем он должен быть”.

Известный автор Роберт Луис Стивенсон описывал самовыражение, когда писал, “быть тем, кем мы есть, и стать теми, кем мы способны стать – есть единственная цель жизни”. Примерно 200 новых занесений в каждое пересмотренное издание книги мировых рекордов Гиннеса представляют личностей, осмелившихся выполнить то, что раньше до них не сделал ни один человек.

Маслоу указывает, что удовлетворенная потребность уже не мотиватор. Когда удовлетворены физиологические потребности, личность начинает заботиться о потребностях более высокого порядка.

Очевидно, наступят периоды, когда личность будет мотивирована потребностью утолить жажду или голод, но интерес чаще всего будет направлен на удовлетворение безопасности, принадлежности и других потребностей указанной лестницы.

Деловые фирмы чрезвычайно успешно удовлетворяли физиологические потребности более низкого порядка и потребности безопасности. Традиционный взгляд на работников как на составные компоненты производственного процесса – как на машины, подобно станкам, на сверлильные прессы и другое оборудование – приведет менеджмент к мотивации работников посредством денег. Работы Гозорна показали, что люди не машины, и что социальные и психологические потребности являются такими же мотивационными факторами, как и деньги. Менеджерам в этом вопросе пришлось пересмотреть свои предложения относительно служащих и относительно того, как мотивировать их наилучшим образом.

Оценочная теория Х: ненавидят ли люди работу? Теория X – это традиционное менеджерское предположение, что служащим работа не нравится и их нужно заставлять, контролировать или угрожать с тем, чтобы мотивировать их на выполнение работы. Согласно ее автору, Дугласу Мак-Грегору, теория X включает следующее: 1) Среднестатистический человек имеет внутреннюю неприязнь к работе и как только будет возможность, он будет ее избегать; 2) Из-за этой характеристики большинство людей нужно заставлять, контролировать или угрожать наказанием для того, чтобы принудить их вкладывать адекватные усилия для достижения целей организации; 3) Среднестатистическое лицо предпочитает, чтобы им управляли, желает избегать ответственности, имеет относительно малые амбиции и, прежде всего, хочет больше уверенности в будущем.

Правду говоря, этот традиционный взгляд на работников представляет собой довольно угнетающий обвинительный акт человеческой натуры. Менеджеры, которые придерживаются этой точки зрения, могут управлять своими служащими посредством тщательного и постоянного наблюдения, регулярно напоминая им об угрозе дисциплинарного воздействия и, требуя, чтобы они четко соблюдали распорядок и правила компании.

Теория У: замена теории Х. Оказывается, что теория X имеет существенный недостаток. Она фокусируется строго на физиологических потребностях и потребностях безопасности, игнорируя потребности более высокого порядка. Если люди ведут себя так, как это описывается в теории X, то причиной их поведения может быть то, что организация только частично удовлетворяет их потребности. Если вместо этого организация позволяет им удовлетворять свои социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении, то должны развиваться новые модели /типы/ поведения – и должны быть сделаны другие предположения.

Теория У предлагает новое менеджерское предположение – работникам нравится их работа и при определенных условиях они принимают и ищут ответственность для того, чтобы удовлетворить свои социальные потребности и потребности в уважении и самовыражении. По теории У Мак-Грегор указывает:

1. Работникам не присуще чувство неприязни к своей работе. Затраты физических и умственных усилий на работу также естественны, как игра или отдых.

2. Служащие не хотят, чтобы их жестко контролировали и угрожали наказанием.

3. Среднестатистический работник будет, при надлежащих условиях, не только принимать, но и искать ответственность.

4.Служащие желают удовлетворения социальных нужд, потребностей в уважении и самовыражении в дополнение к потребностям безопасности.

В противовес традиционной философии менеджмента, которая опирается на внешний контроль и постоянное наблюдение, теория У уделяет особое внимание самоконтролю и управлению. Ее воплощение требует обще дифференцированной менеджерской стратегии.

Поддержка в сравнении с мотивационными факторами. Более двух десятилетий тому назад психолог Фредерик Герцберг провел изучение человеческой мотивации различных факторов работы как источников удовлетворенности и неудовлетворенности. Основываясь на своем исследовании, Герцберг сделал два таких вывода:

1. Для поддержки желаемого уровня удовлетворенности необходимы определенные характеристики работы, называемые факторами поддержки. Они включают также относящиеся к работе факторы, как зарплата, условия работы и ее безопасность. Они должны присутствовать для того, чтобы предотвратить неудовлетворенность работника, но сами по себе они не являются сильными мотиваторами.

2. Другими характеристиками, сконцентрированными на работе, признание, ответственность, успех и потенциал роста - ключевые источники мотивации служащего.

Следовательно, хотя такие факторы поддержки, как деньги являются чрезвычайно важными, когда их недостает, в то же время они имеют низкую мотивационную ценность, когда они присутствуют в адекватных количествах. Вместо этого ключевые мотивационные факторы относятся к самой работе. Руководитель нижнего звена управления мотивирует работника не дополнительным перерывом для приема кофе, а большей вовлеченностью в работу.

Какие факторы влияют на мораль работника. Мораль – это умственное отношение служащих к своим компаниям и работе. Высокая мораль – это признак хорошо /умело/ управляемой организации, потому что отношение работника к своей работе влияет на качество ее выполнения.

Одним из самых очевидных признаков плохих отношений между менеджером и работником является низкая мораль. Она заключается в возможном отсутствии работника на работе, текучести кадров, снижении темпов работы и в забастовках, проведенных рабочими без разрешения профсоюза; она приводит к более низкой производительности, жалобам, обидам служащих и перемещениям. Но часто точка зрения менеджмента на то, что приводит к высокой морали работника, неверная.

Поддержать высокую мораль значит гораздо больше, чем сделать служащих счастливыми.

Двухдневная рабочая неделя, более длинные отпуска или длительные перерывы /на кофе/ могли бы легко сделать служащих счастливыми. Но высокая мораль исходит из окружения /деловой обстановки/, в которой работники получают удовлетворение от своей работы и мотивируют с целью выделиться в исполнении своих обязанностей, что должно приводить к большей производительности. Менеджмент, следовательно, должен создать такую обстановку на работе, которая приводит к высокой морали служащих.

Методы управления, предназначенные для улучшения мотивации. В настоящее время для улучшения общей мотивации и деятельности работников широко используется два метода управления: управление целями /программа, предназначенная для совершенствования мотивации служащих посредством их участия в поставке своих собственных целей и предварительного ознакомления с тем, как их будут оценивать/ и управление с целью исключения монотонных, повторных операций, т.е. повышение разнообразия работы.

Управление целями. Подход к управлению целями был впервые предложен примерно 5 лет назад. Он был популяризирован в начале 50-х годов Питером Дракером, который описывал его так: “Цели работы менеджера отдельного подразделения должны быть четко определены вкладом, который он и торговые агенты его подразделения должны внести в отдел сбыта; цели работы инженера-конструктора – вкладом, который он, его инженеры и чертежники вносят в проектно-конструкторский отдел... Это требует, чтобы каждый менеджер сам разрабатывал и устанавливал цели своего подразделения. Менеджеры высшего звена управления должны, конечно, оставлять за собой право одобрять или нет его цели. Но их разработка – это часть обязанности менеджера; на самом деле, это является и его первой обязанностью”.

Пять ступеней в программе управления целями.

1. Каждый подчиненный обсуждает содержание работы с менеджером.

2. Устанавливаются краткосрочные цели деятельности.

3. Подчиненный регулярно встречается с менеджером, чтобы обсудить продвижение цели.

4. Устанавливаются промежуточные пункты проверок для определения степени продвижения к цели (прогресс).

5. В конце определенного периода менеджер и подчиненный вместе оценивают результаты усилий последнего.

Управление целями включает взаимную постановку цели как менеджером, так и подчиненным. Оба должны достичь понимания относительно основного круга обязанностей подчиненного и приемлемого уровня их исполнения. Эти договоренности формируют основу целей подчиненного на следующий плановый период (обычно на 6 месяцев).

Цели должны быть представлены по возможности в числовом выражении, например, сокращение отходов производства на 5% или увеличение сбыта карманных калькуляторов на 15%. Когда цели установлены и согласованы, подчиненный отвечает за их достижение.

Через определенный промежуток времени подчиненный может часто консультироваться (сверяться) с менеджером. В конце определенного периода проводит официальный обзор достигнутых результатов. Как подчиненный, так и менеджер обсуждают выполнение и определяют, были ли достигнуты цели. Затем на следующий период устанавливаются новые цели.

Преимущество программ управления целями. Главная цель управления целями – повышение мотивации служащих посредством их участия в постановке своих собственных целей. Работники должны знать как работу, которую следует выполнить, так и точно, как они будут оценены.

Указанная программа должна улучшить мораль путем совершенствования коммуникаций между отдельными служащими и их менеджерами. Она должна также позволить работникам соотнести выполнение работы с общими организационными целями. В конечном итоге она должна служить основой для решения о повышении зарплаты и продвижении (служащих).

Управление целями на всех уровнях. Управление целями не ограничивается каким-либо одним уровнем в организации. Вероятно, оно должно начинаться с президента, который должен устанавливать некоторые персональные цели работы, консультируясь с советом директоров. Затем этот процесс должен проходить через всю организацию, распространяясь на каждого служащего.

Для всех ли управление целями. Опыт программ управления целями указывает, что они имеют несомненное достоинство, если их использовать разумно /осмотрительно/, уделяя большое внимание планированию. Так как должны последовать изменения в таких сферах, как степень коммуникации между менеджерами и подчиненными, то программа управления целями будет преуспевать только в том случае, если и менеджеры, и подчиненные будут себя чувствовать комфортабельно с ней, и если они будут иметь желание участвовать в ней.

Менеджмент должен учитывать то, что во многих организациях цели работников постоянно меняются. В таких ситуациях точно определить /измерить/ результаты намного труднее.

Повышение разнообразия работы. Вероятно, что большинство рабочих мест на сборочных линиях имеют определенные общие характеристики: механически контролируемую скорость работы, повторяемость операций, минимальные требования к умениям, предопределенные орудия труда и технику, и подетальное разделение продукта, которое, следовательно, требует только внешнего умственного внимания. Эти характеристики работы часто приводят к тому, что принято называть подавленным состоянием “синих воротничков”, потому что работники, которые не могут контролировать свою скорость, не могут использовать свое суждение (здравый смысл), и от которых не требуется улучшение своего мастерства выше определенного уровня, вероятно, в лучшем случае плохо мотивированы и в худшем случае могут пострадать от умопомешательства (монотонность может вызвать расстройства нервной системы).

Повышение разнообразия работы – предоставление работникам большей свободы действий для планирования своей работы и для того, чтобы решить, как ее нужно выполнить, разрешить им научиться соответствующим навыкам или меняться рабочими местами с другими. Основываясь на идеях Герцберга, повышение разнообразия работы фокусируется на мотивационных факторах путем проектирования (планирования) работы, которая будет удовлетворять как потребности компании, так и потребности отдельной личности.

Контрольные вопросы

1. Объясните сущность и значение понятия «мотивация» в менеджменте.

2. Какие современные теории мотивации вы знаете?

3. В чем сущность теории мотивации А. Маслоу?

4. Значение сущность мотивации Дэвида Мак Клелланда.

5. В чем особенности мотивации теории Фредерика Герцберга и теории ожидания В. В. Врума?

6. Особенности теории мотивации Портера-Лоурера.

Тема 9. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ