Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Во многом эффективность менеджмента организации зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделе­ний) управления, их ответственности и обеспечения в них нормаль­ных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура, должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

— положения об отделах и службах;

— должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения;

• задачи;

• структура;

• функции;

• права;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• ответственность.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграни­чение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содер­жат:

• общую часть;

• основные задачи и обязанности;

• права;

• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации со­трудника по результатам его деятельности.

Основные требования к эффективным организационным

Структурам

Организационная структура — это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, про­филь деятельности, ответственность, подчиненность производствен­ных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппара­том управления для выполнения всех целевых функций, зафиксиро­ванных в уставе компании. Основные типы организационных струк­тур рассмотрены в п. 6.3.1. В данном разделе мы рассмотрим основные аспекты эффективных организационных структур.

Прежде чем анализировать эффективные организационные струк­туры, приведем характерные недостатки оргструктур большинства российских предприятий, которыми являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управле­ния в связи с перегруженностью;

• наличие множества заместителей директора и директоров с размы­тыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

• неадекватная информационная поддержка деятельности предпри­ятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (от­дел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых фи­нансово экономических подразделений и руководителей, несущих ответственность за результаты финансовой деятельности предпри ятия (финансовый директор);

• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внеш­ней среды.

Перечисленные факторы приводят к тому, что большая часть за­дач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Приведем важнейшие принципы, которым должны отвечать эф­фективные организационная структура и функции компании:

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

1) соответствие генеральной цели реорганизации (развития)
компании. Существует следующая последовательность перехода от
целей организации к ее структуре:

• цели организации;

• стратегическая концепция развития;

• стратегия развития организационной структуры;

• организационная модель;

• организационный проект;

• организационная структура предприятия;

2) адаптивность структуры и функций, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их реше­ния. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимо­сти от условий деятельности и загрузки компании;

3) обеспечение оптимального уровня централизации руководст ва компанией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

4) системное использование концепции Управления Проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы про ектов. В качестве руководителей проектов следует использовать про фессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по спе­циальности «проект-менеджмент», а в составе команд проектов долж­ны присутствовать представители проектных институтов, что позво лит сократить проектный цикл;

5) наличие сертифицированной на международном уровне систе мы качества;

6) создание целостной системы корпоративного и произведет венного планирования;

7) системное использование современных информационных тех пологий;

8) развитая система маркетинга с передачей ей функций со­вершенствования ассортимента;

9) наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс во просов по связям с общественностью;

10) создание системы персональной ответственности: за pea
лизацию каждой функции: устанавливается один ответствен­
ный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общеприня
того на Западе положения производится расчет численности работай
ков компании. Вместе с тем, обеспечивается ответственность за при­
нимаемые решения перед высшими органами управления компанией
так называемых «топ-менеджеров» генерального директора, его за­
местителей и руководителей соответствующих направлений. Таким
образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации
руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стан
дартных (рутинных) решений;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Олъдерогге. Эффективный менеджмент

11) структура должна обеспечивать стандартный уровень
управляемости.

Для сведения приведем рекомендуемые величины:

• количество филиалов и структурных подразделений, замыкаю­щихся на президента/генерального директора, — от 3 до 5;

• то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от 6 до 8;

• число непосредственно подчиненных лиц у руководителя струк­турного подразделения — не более 10;

• число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обес­печения лучшей кооперации между функционально близкими под­разделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80 0,85;

12) наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоя­тельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

13) создание службы управления изменениями, основной зада­чей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

14) введение должности директора администратора с переда­чей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

15) для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кад­ров, в том числе:

• маркетинговые исследования;

• трастовое управление временно свободными ресурсами;

• мероприятия по налоговому планированию;

• управление имуществом;

• разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.
Принятый тип организационной структуры во многом определяет

эффективность управления фирмой и, в частности, позволяет адек­ватно отобразить требования внешней среды бизнеса, что создает условия для успешной конкуренции. Вместе с тем этот эффект мо­жет быть значительно усилен, если внутренний потенциал фирмы до­статочно высок. В общем случае внутренний потенциал фирмы опре деляется наличием комплексного состава функциональных зон и эф­фективностью их организации.

С точки зрения участия в достижении конечных результатов хо­зяйственной деятельности фирмы состав функциональных зон можно разделить на три группы:

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

1) материально вещественная деятельность — создание и произ водство товара;

2) деятельность, направленная на получение, обработку, подго товку и передачу информации, — маркетинг, бухгалтерский учет, финансы, управление персоналом, планирование и т. д.;

3) деятельность, связанная с генерированием общих целей и ко ординацией действий, — высшее руководство.

Характеристика особенностей основных типов организационных структур, применяемых современными фирмами, позволяет сформу лировать ряд принципиальных предварительных замечаний.

1. Организационная структура фирмы является важнейшим эле­ментом концепции эффективного управления, так как она, с одной стороны, нацелена на отображение и взаимодействие фирмы с внеш­ней средой, а с другой во многом определяет возможность реали зации других элементов эффективного управления (планирование, мотивации и т. д.).

2. В настоящее время не существует универсального типа органи­зационной структуры, т. е. ее тип и конфигурация индивидуальна для каждой фирмы и зависит от факторов внешнего окружения и внутренних устремлений высшего руководства. Следствием этого яв ляется то, что организационная структура должна модифицироваться каждый раз, когда происходят качественные изменения в совокупно­сти определяющих факторов.

3. Организационная структура во многом определяет и ограничи вает тип предпринимательского поведения, которое, в конечном сче­те, обеспечивает конечную эффективность деятельности фирмы.

Таким образом, можно утверждать, что структурные изменения в управлении фирмой необходимы тогда, когда она перестает адекват но реагировать на определенное воздействие внешней среды. При этом под реакцией фирмы следует понимать конкретные типы пове дения и их разнообразие в рамках определенной хозяйственной дея­тельности фирмы.

Известно, что, в общем случае, результат хозяйственной деятель­ности любой фирмы определяется эффективно организованным цик­лом «создание товара —> производство товара —> распространение то­вара». Объединяет элементы указанного цикла общефирменное управление. Это положение укладывается и в рамки системных пред ставлений о предпринимательской деятельности, где:

• цель — финансовое благополучие;

• элементы — процессы разработки, производства и маркетинга;

• организация — административное управление.

Анализ эволюции развития и совершенствования организационных структур подтверждает важность и динамику этих процессов и позво ляет выделить такие общие для любых видов деятельности и фирм типы реакций, как производственная, конкурентная, инновационная, стратегическая и административная, т. е. конкретный тип поведения в ответ на потребности внешней среды.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Оптимизация организационной структуры рассматривается как привидение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максималь­но эффективному достижению целей предприятия в рамках приня­тых стратегий. Необходимость в структурных изменениях на пред­приятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуа­ции, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда су­ществующая структура сдерживает рост. Эффект от оптимизации оргструктуры предприятия в зависимости от ситуации может быть, например, таким: сокращение непроизводственных расходов; высво­бождение руководства от рутины для решения только стратегических задач; более эффективное распределение капитала, ускорение обора­чиваемости средств и т. п.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оп­тимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. По­бочным эффектом от оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из за неприятия новой ситуации. Оп­тимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспре­делением функций, рост нагрузки персонала в некоторых случаях должен подкрепляться дополнительным материальным стимулирова нием.

Оптимизация организационной структуры изменяет эффектив­ность предприятия следующим образом (рис. 6.3.7):

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятель­ствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а только потом повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. В отдельных случаях оптими­зация организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно — сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

функциональные системы организации — тогда речь идет о реструк­туризации.

Следует заметить, что внедрение изменений в оргструктуре значи­тельно отличается от режима нормального функционирования пред­приятия. При разработке программы внедрения необходимо в боль­шей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на клас сические методики управления. Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более цент­ров власти, не может быть применено вовлечение персонала в приня тие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет са ботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок. Авторитарное ре шение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок для общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.

Известно также, что проведение непрерывных изменений прино сит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связа но с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимиза­ции должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводить­ся параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.

При любой оптимизации с течением времени происходит частич­ный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объ­ективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический, т. е. сво­дящий на нет все улучшения, «откат» недопустим, так как повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный «откат» свидетельствует о качественно про­веденной работе.

Ожидания руководителей от оптимизации организационной струк туры предприятия на различных этапах проекта изменяются следую щим образом (рис. 6.3.8).

При том, что достигнутая эффективность соответствует заплани рованной, руководитель может испытывать разочарование, так как не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результа та, но и сам результат был выше итогового. Знание динамики изме­нения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в экстре­мальный момент: не планировать от достигнутого в точках максиму­ма ожиданий и не допускать «отката» в точке минимума.

Сформулируем понятие «высокоэффективная организация». Этот термин принят в менеджменте развитых стран. Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, кото-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Рис. 6.3.8. Изменение ожиданий руководителя на разных этапах оптимизации

оргструктуры:

О — эффективность предприятия до оптимизации; / — ожидания руководителя на

момент решения об оптимизации; 2 — ожидания после интервью с консультантом;

3 — рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы; 4 — изменение

ожиданий на этапе внедрения; 5 — эффективность предприятия на этапе адаптации

рые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способ­ности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становит­ся «путешествие к самому себе». И это «освобождает» большое коли­чество энергии.

Работа и коллектив — вот те инструменты, которые помогают вы­полнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопар­но, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию «превос ходных», индивидуальное и коллективное выполнение работы действи­тельно совпадают. Люди не могут больше работать «на босса» (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой орга­низации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зараба тывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в актив ной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием. Итак, фактически последние три типа организации по ряду характери­стик частично совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа ор­ганизации к другому добавляются новые черты (рис. 6.3.9).

В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии людей. Это способствует, с одной стороны, сти-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

мулированию их, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов — в об­щем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Если работники повышают свой уровень, то компания также изменит курс (что само по себе опасно), поэтому следует быть осторожным, чтобы предотвратить неограниченный рост. Рост прекрасен во всех отношениях, но он должен быть ориентирован на клиентов и не дол­жен противоречить стремлению к выполнению заданий и достижению соответствующих показателей по выпуску продукции.

Как помочь компании перейти от одного типа организации к дру­гому. Это зависит в большей степени от стиля управления, предопре­деляющего границы процесса реорганизации. Если консультант имеет дело с руководителем, который не видит необходимости перехода к следующей стадии или не обладает для этого необходимыми личными качествами, то тогда консультант может сделать очень немногое. Кто не хочет отказаться от импровизации, тот навсегда останется на ста­дии реагирующей организации. Кто не способен перейти от ориента ции на выпуск продукции (технологию или процесс производства) к ориентации на потребителя (к мотивации потребителя), вскоре будет удивлен тем, что его замечательный товар больше не продается. А кто исключительно ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компа­нии, но не в достижении его уровня высокоэффективной организации.

Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или по­зволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.