Стратегические намерения

Информационный материал по теме: «Стратегический менеджмент. Управленческий анализ» (1 занятие)

Стратегический менеджмент— это комплекс решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. По роду своей деятельности менеджеры должны отвечать на вопросы: «Какие изменения происходят в конкурентной среде, какие тенденции определяют ее развитие? Кто является нашими потребителями? Какие товары или услуги нам следует предлагать? Как обеспечить их предложение на должном уровне?» Ответы на эти вопросы определяют позицию организации в среде по отношению к конкурентам. Высокая эффективность деятельности организации не бывает случайной. Она зависит от принимаемых менеджерами решений. При помощи стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.

Основополагающая стратегия компании

Основополагающая стратегия— это общий план важнейших действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.

РОСТ.Стратегия ростакомпании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров или вывода существующих продуктов на новые рынки Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие организации предпочитают расти за счет слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределения и гарантируют себе доступ к рынкам.

Стабилизация. Стратегия стабилизации(или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (SBU) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Экономия.Стратегия экономииозначает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Некоторые средние компании из-за неудовлетворительных результатов и обшей экономической рецессии, в стремлении к экономии ресурсов, сворачивают или полностью прекращают свою деятельность в Интернете.

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, обычно используют термин «дивестирование». Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.

Стратегические намерения

Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатываю: план, описывающий аллокацию ресурсов и порядок действий во внешней среде направленный на достижение целей организации, который обычно и называю: стратегией.Суть формулирования стратегии состоит в выборе отличительных особенностей компании. Менеджерам необходимо принять решение о том, должна ли компания осуществлять некие специфические виды деятельности или попытаться воспроизвести, внеся необходимые коррективы, стратегии конкурентов. С течением времени под воздействием факторов внешней среды стратегия компании непременно изменится. В то же время для сохранения конкурентоспособности организационная стратегия должна быть тесно связана с ключевыми компетенциями компании, синергизмом и созданием ценных для покупателей товаров и услуг.

Ключевые компетенции.Ключевые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо. Наличие ключевых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологические ноу-хау эффективность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм.Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента. Правильное управление синергизмом позволяет, используя не изменившийся объем ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности. Один из путей достижения синергизма — улучшение взаимоотношений с поставщиками, другой — создание стратегических альянсов компаний.

Создание ценности.В основе стратегии должно лежать создание ценности для потребителей. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценных для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей синергетические эффекты стратегии.

Уровни стратегии

Еще один аспект стратегического менеджмента связан с организационными уровнями реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный (рис. 8.2).

Стратегия корпоративного уровня.Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание СП с другими компаниями в новых областях.

Стратегия на уровне бизнес-единиц.Стратегия на уровне подразделений вносится к каждой сфере бизнеса или продуктовым линиям, определяет приемы и методы борьбы SBU за рынок и покупателей и отвечает на вопрос как мы конкурируем? Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение пли сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии пли производственное строительство.

Стратегия на уровне бизнес-единиц компании Merck заключается в конкуренции посредством инноваций. Исследователи Merck используют самые современные технологии и в рекордно короткие сроки разрабатывают новые вещества. Годовой бюджет R&D компании превышает $2 млрд. Merck использует все доступные средства, чтобы хотя бы на несколько месяцев сократить сроки создания и доведения новых лекарств до промышленного изготовления.

Во многих компаниях стратегия на уровне SBU включает формирование э-коммерческих подразделений. Например, web-сайт Hallmark служит средством маркетинга товаров и магазинов этой известной фирмы, а также онлайновым магазином подарков и цветов.

Стратегия функционального уровня.На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц? Стратегия функционального уровняотносится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, R&D, маркетинг, производство. Так, функциональная стратегия отдела R&D компании Procter & Gamble предполагает активные инвестиции в разработку новых формул существующих продуктов. И прежде всего — линии стиральных порошков «Tide».