Ключевые функции в инновационном процессе

Ключевая функция	Личные качества	Рабочая деятельность
Генерация	Специалист в одной или двух областях, склонен к концептуализации и абстрактному мышлению. Тяготеет к неординарным методам. Охотно работает в одиночку.	Генерирует новые идеи и проверяет их технико-экономическую обоснованность. Успешно решает проблемы. Ищет и находит новые методы. Стремится к новым достижениям.
Информацион-ный контроль	Обладает высокой компетенцией в технической области. Прост и доступен в общении. Охотно в вступает в контакт для оказания помощи.	Постоянно следит за событиями в своей области посредством журналов, конференций, контактов с коллегами и предпринимателями других копании. Делится информацией с коллегами. Служит источником информации для сотрудников. Обеспечивает координацию между ними на неофициальном уровне.
Поддержка и инструктаж	Имеет опыт в разработке новых идей. Охотно выслушивает коллег и старается помочь, Достаточно объективен в оценках.	Помогает раскрыть способности других. Оказывает моральную поддержку, дает советы, служит консультантом для проектной группы и ее руководителя. Чаще всего это опытный старший сотрудник, который знает, на какие кнопки надо нажать, чтобы обеспечить влиятельную поддержку проекту.

Особое отношение руководящих работников к внедрению новшеств объективно не является их личным делом, поскольку оказывает очень серьезное влияние на деятельность трудового коллектива. Мотивационными факторами, влияющими на отношение руководителя к нововведениям, являются:

· высокий профессиональный уровень, который гарантирует объективную оценку руководителем значения инновационной деятельности с точки зрения интересов организации. Понимание целей, значения, предпосылок и стратегии развития организации, которые являются решающими условиями сознательного развития инновационной активности в организации; накопленные знания и опыт позволяют руководящим работникам активно и эффективно включаться как в процесс формирования инновационной стратегии организации, так и в ее реализацию;

· занимаемая должность, которая оказывает прямое воздействие на достижение целей, прямо связанных с деятельностью руководителя по принятию решений. Опыт подтверждает: если управленческая деятельность руководителя не имеет тесной связи с процессом формирования и реализации инновационной политики, то и его отношение к новшествам является «прохладным».

Отношение руководителя к новшествам не является раз и навсегда данным. В определенной мере это отношение, у отдельных работников закономерно меняется вследствие развития личности руководителя и условий его деятельности. Известно, что с переходом на вышестоящую должность в системе иерархического управления расширяется кругозор и понимание значения инновационной политики, возрастает чувство ответственности и заинтересованности в решении перспективных задач инновационного развития;

· личные качества определяют способ руководящей деятельности и, самое главное, ее результативность. Личные качества, наряду с другими факторами, определяют отношение руководящего работника к новшествам вообще, т.е. к обновлению в широком смысле. Они являются базой, на которой формируется его активное или пассивное отношение к созданию и реализации конкретной инновационной стратегии, его способность или неспособность управлять процессами нововведений, составляющими содержание этой стратегии.

Работа над проектом состоит из трех этапов:

Подготовительный - включает определение целей проекта и формирование его структуры;

Организационный - включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей;

Завершающий - направляет на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации; анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля, за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу. Задачи группы управления заключается в следующем:

• определение стратегических целей,

• разработка принципов управления,

• утверждение руководителей проектов, решение вопросов внутренней и внешней политики организации,

• поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

• определение стратегических целей,

• разработка принципов управления,

• утверждение руководителей проектов,

« решение вопросов внутренней и внешней политики организации,

• поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

• выполнение утвержденных планов работ по проекту,

• оценка результатов достигаемых в ходе проектов, «оценка расходов и сэкономленных средств,

• предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе, « реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами.

В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применятся, два основных вида структуры проектной команды.

Матричная форма структуры команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из функциональных отделов предприятия на временной контрактной основе.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства - подчинения, образуют матрицы взаимодействия.

С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками.

Достоинства:

• гибкость в формировании и реорганизации команды при

осуществлении, необходимых изменений в процессе

деятельности;

« отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и

постоянно действующих подразделений фирмы;

• наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне", которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки:

• руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

• короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование "командного духа", трудности человеческих взаимоотношений;

•временность и двойственность положения участников способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов, внутри фирмы.

Проектная форма структуры инновационной команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами, в течение длительного срока (более двух лет).

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Инновационные команды - небольшой (10 - 12 человек) самоуправляемый коллектив высококвалифицированных работников, инженеров и других специалистов с новым управленческим мышлением, которые разрабатывают, производят и реализуют продукцию, обслуживают

потребителя, занимаются доводкой технологии, решением возникающих при этом организационных проблем и т.д.

Эффективная командная работа при реализации инновационного процесса характеризуется следующим:

- большой увязкой личных интересов (члены команды подчиняют собственные интересы групповым целям);

- совместным определением и восприятием цели;

- высокой степенью координации действий;

- адаптацией к изменяющимся условиям;

- своевременностью принятия решений и адекватными действиями;

- разумным использованием каналов коммуникации;

- либеральной атмосферой при обсуждении проблем, конструктивной критикой.

Создание инновационных команд способствует: совместному решению проблем; уменьшению стрессовых ситуаций; генерированию большего числа идей; увеличению инновационной способности работников, более быстрой реализации нововведений.

Целесообразно рассматривать команды различных уровней и направленности - производственная команда, команда менеджеров, команда высшего руководства и другие. Принимая решение о создании команд, следует в первую очередь оценить, стоит ли это требующихся затрат и усилий. В этом случае команда анализируется с точки зрения восприимчивости к новому и его значимости. Эффективная инновационная деятельность возможна при условии предоставления новаторам максимально возможной свободы действий, возложения на них всей полноты ответственности за разработку, производство, маркетинг новых изделий, создания в организации инновационного климата.

Группа может оказывать сильное влияние на поведение отдельных ее членов и наоборот. когда отдельные члены группы тормозят свою работу, чтобы выдерживались групповые нормы.

При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Глава 5. Система менеджмента коммерческой деятельности торгового бизнеса

5.1.Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия.

5.2.Анализ и оценка системы управления коммерческой деятельностью.

5.3.Управление изменениями по совершенствованию системы управления торговым предприятием.