Стратегическая сегментация

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения, «в какой отрасли работает организация», имея в виду общепринятое представление о границах организации, обозначающих внешние пределы роста и диверсификации, на которые она претендует. С точки зрения тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон организации было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

Позже большинство средних организаций и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в начале их деятельности большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к настоящему времени перспективы их эволюции оказались самыми разными – от бума до упадка. Такое расхождение было обусловлено различием в степени насыщения спроса, несовпадением местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпов обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет организации решить стратегические проблемы или использовать имеющиеся возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми организация уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало не «определение отрасли, в которой работает организация», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. Это потребовало от менеджеров радикально изменить угол зрения. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться изучать окружение организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа сталастратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией, а результат состоит в оценке перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии (на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно организация собирается конкурировать с другими организациями в соответствующей области).

В предпринимательском мире первой оценку перспективы с точки зрения внешней среды осуществила американская организация «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к названной концепции идеюстратегического хозяйственного центра(СХЦ) – внутриорганизационной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра приведено на рис. 3.2. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и конкретной технологией.

Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции. Выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую. Есть очень много примеров того, как организации, не использующие выгоды разработки СЗХ, .выпускают прежнюю продукцию даже после того, как она устарела.

Из нижней части рис. 3.2 следует, что после выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Прежде чем организация впервые обратится к данной концепции, она должна решить для себя вопрос о характере отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими. Проблема распределения ответственности между СХЦ организации не проста и ее решение каждый раз зависит от конкретных условий. Таким образом,концепция СЗХ и СХЦ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

На начальной стадии своего развития большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня, и организации сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снижались и третьи испытали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ. Когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, поскольку о причинах, их повлекших, не было ясного представления. Но аномалии встречались все чаще, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста, которые в практическом плане выразилось в разработкежизненного цикла спроса и технологии, который изображен на рис. 3.3.

Верхняя кривая на рисунке – жизненный цикл спроса – показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), удовлетворяется товарами или услугами.

Как видно из рис. 3.3, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз).

1. Внедрение (В) – бурный период становления отрасли, когда несколько организаций, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Активный рост (АР) – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста (ЗР), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (3), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5. Спад (С) – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость – не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше АР, а в том, когда именно это случится: иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы организаций, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта. Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед менеджерами несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине двадцатого века менеджер мог рассчитывать, что периода активного роста хватит на все время его личной карьеры. В настоящее время менеджер видит, как многие виды деятельности организации рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если организация хочет обеспечить расширение сферы своей деятельности, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору освоенных видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста организации. Это первая из крупных задач, стоящих перед организацией, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача заключается в том, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность. Иллюстрация того, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу, приведена на рис. 3.4. Здесь также показано, что в фазах внедрения и активного роста организация добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны, но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах внедрения и активного роста.

Поэтому, решая вторую задачу, менеджеры организации стремятся предугадать смену фаз цикла спроса, чтобы вовремя пересмотреть стратегию организации в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Вернувшись к рис. 3.3, мы видим, что в верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных, соответственно, как T₁ и Т₂), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определенной технологии, а в нижней – линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

Если технология способна дать серию изделий, то главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (П₁, П₂, П₃, П₄ и т.д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу, и организация оказывается в положении «ведомой технологией»: весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться, оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство организации должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных; до того, как принять на вооружение это понятие, организация оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых работает, в то время как СЗХ следует описывать, пользуясь другими параметрами, к числу которых относят следующие.

1. Перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами прибыли.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успехв СЗХ.

Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных организациях можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, столько СЗХ может быть определено и в небольших организациях, если их диверсификация широка.

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 3.5.

Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку. В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.

Если окажется, что параметры и перспективы в двух или более странах почти совпадают, их можно рассматривать как единую СЗХ.

Выделение зон стратегических ресурсов. Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для организации рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят их без затруднения.

Анализ складывающихся в настоящее время тенденций заставляет сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем, поскольку более вероятны дефициты ресурсов и ограниченный доступ к ним как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу организации так, чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и возможности доступа к ресурсам. Ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций и на товарных рынках. Вот почему в организациях, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом, опираясь на эти данные, определяется продуктово-рыночная стратегия.

С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и продуктово-рыночной стратегии несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру менеджерам. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно, и ориентиры ставились только в меру агрессивности менеджеров, их склонности к деловым авантюрам. В современном мире, при ограниченных ресурсах, менеджерам приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда организация сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях организациизон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии организации.

Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, организация все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как внутри, так и вне организации.

В современных условиях число ограничений к деятельности организации в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать как скромный и безвестный покупатель, превратившись в требовательного, придирчивого критика; правительства стали принимать директивные решения; широкая публика все больше разочаровывается в организации. В результате отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий организациям все чаще приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определеннымгруппам стратегического влияния.

Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность организации на современном этапе и ее успешное функционирование в будущем определяются тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации,. так как они помогают сводить сложные явления к простым.