Основные стратегии, определившие направление развития гостиничной индустрии в ХХ веке
Как уже было отмечено, не существует единого решающего показателя, который бы определял корпоративную стратегию развития в индустрии гостеприимства. Скорее, многочисленные внешние и внутренние факторы соединяются в различных комбинациях, подсказанных историческим опытом компаний, и те, в свою очередь, на этой основе формируют собственную рыночную стратегию. Существует множество способов классификации существующих корпоративных стратегий. Первая группа корпоративных стратегий могла бы быть охарактеризована просто как горизонтальное расширение.
Горизонтальное расширение. Горизонтальное расширение в контексте индустрии гостеприимства означает расширение компанией спектра предоставляемых услуг от одного вида деятельности, включаемой в данную индустрию (например, организации питания), до другого (услуги размещения). Подобным образом компания Мэрриотт расширила свою деятельность за счет охвата большего количества различных видов услуг, традиционно включаемых в сферу гостеприимства: питание, размещение, предоставление услуг связи и т.д. Торговая марка Холидей Инн распространялась на различные виды размещения. На сегодняшний момент эта цепь включает не только гостиницы, но и рестораны, курортные гостиницы, казино и игровые комплексы.
Географическое расширение. Гостиничные компании первоначально развивались в пределах небольшой географической зоны, очерченной вокруг места их возникновения. Например, Мэрриотт сначала был известен как Вашингтон Д.С. Именно этот штат был сферой распространения этой марки до конца 70-х годов. Однако гостиничный бум 80-х годов на западе Миссисипи позволил Мэрриотту выйти на национальный уровень. Холидей Инн был компанией среднего Юга, Рамада первоначально была представлена на юго-западе, корни Ла Квинта – в Техасе. Комбинация различных факторов, таких как существовавшие на рынке в 60-е и 70- е годы благоприятные возможности для роста, франчайзинговые продажи и сложившийся менталитет высшего менеджерского звена, ориентированный на количественные показатели, – все это позволило гостиничным компаниям расширить свой статус сначала до национального, а затем и до международного уровня.
Гибридизация продукта. Гостиницы марок Хилтон Шератон представляют собой примеры рыночной стратегии, ориентированной на комбинацию или гибридизацию различных видов гостиничного предложения, приводящих к изменению базового продукта. Расцвет этой стратегии пришелся на конец 60-х и начало 70-х годов ХХ века. Она получила распространение среди компаний, которые начинали свое вхождение в гостиничный рынок просто как мотели. Через какое-то время эти компании уже строили многоэтажные гостиницы, но «мотельный продукт» продолжал появляться, уже как гибрид отеля и мотеля, то есть строились многоэтажные и средней этажности здания, предлагавшие расширенный ассортимент услуг по сравнению набором, традиционно представляемым в мотелях, и предназначенных для обслуживания автотуристов.
Специализация. Точно также, как Холидей Инн начинался с концепции семейного проживания по доступным ценам, другие участники рынка начинали его освоение с категоризации предоставляемых услуг и составления соответствующего ценового ряда. Например, такие компании, как Motel 6, Days Inns, La Quinta и Budget Inns начинали со специализации на продукте, предлагающем ограниченные возможности, по существу – только услуги размещения. В секторе питания также произошла специализация: появились фаст-фуды, салат-бары, пиццерии, специализированные рестораны деликатесов, морепродуктов и т.д. Специализация в этом секторе происходила как в направлении цен, так и услуг. Сегодня существуют компании, специализирующиеся на предоставлении услуг дорогих и роскошных гостиниц, например, компания Embassy Suites. Достаточно интересен тот факт, что специализация продукта и услуг большинства этих компаний является результатом действия одной из наиболее разработанной на корпоративном уровне стратегий – стратегии классификации.
Стратегия классификации. Появление этой стратегии было первой реакцией гостиничных компаний на замедление темпов роста и старение основных фондов корпораций. Ограничения прироста могли быть вызваны насыщенностью рынка или изменением экономических условий, для которых разрабатывалась первоначальная концепция. В ответ на эти изменения гостиничные корпорации модифицировали свое предложение, связанное в восприятии потребителей с определенной торговой маркой. В результате в рамках одной марки появились разные продукты, отличающиеся по уровню цен, набору услуг и иным характеристикам. Каждый такой продукт получал соответствующее наименование. Например, в начале 80-х годов Рамада разработала и выпустила на рынок концепцию трехступенчатой классификации, предоставленную гостиницами Рамада Инн, Рамада и Рамада-Ренессанс. Холидей Инн, Холидей Инн Нотелз и Холидей-Инн Кроун Плаза представляют пример классификации гостиничного продукта другой гостиничной компании – Холидей Инн. Остальные компании вскоре поддержали инициативу первых двух и предложили свои формы классификации, основанные на градации от небольшого отеля к средней гостинице и далее к супер-отелю. Аналогичные процессы протекали в сегменте качества услуг. Это был ответ гостиничной индустрии на оказываемое воздействие мега-факторов – прироста населения, а также демографической, экономической и психографической сегментации. Классификация продукта как стратегия бурно развивалась в начале 80-х годов и продолжила в 90-е.
Формирование торговой марки продукта. Создание и продвижение торговой марки продукта – это одна из последних корпоративных стратегий прошедшего века. Отчасти она возникла вследствие распространения стратегии классификации и вызванной ею у потребителей путаницей, а также смешением франчайзинговых отношений. Результатом этой путаницы, а также следствием действия более значимого и динамичного рыночного фактора, известного под названием «потребительская осведомленность», развивалась и расширялась стратегия торговой марки или бренда. Эта стратегия нацелена на точное определение и «узнавание» продукта или услуги и их ключевых параметров, а таких как уровень цены и качества, иных характеристик, ориентированных на психологию потребителя, (например, «престижность» или «экономичность»), по одному только названию бренда. Важность данной стратегии подтверждается тем, что торговые марки представляют собой очень специфическое позиционирование продукта. Гостиницы могут изменить собственников, но их торговые бренды остаются при этом неизменными.
Стратегия неприсоединения. Обычно независимые (не присоединившиеся к франчайзинговым соглашениям) компании обладают большей свободой в контроле над качеством, распоряжении собственностью и управлении собственной гостиницей. Часто эти компании финансово достаточно устойчивы, что позволяет им быть самостоятельными. Независимые отели преобладают в Европе и Азии, тогда как в Америке более распространены различные разновидности корпоративных соглашений, касающихся статуса гостиничных объектов.
Франчайзинг. Стратегия франчайзинга более распространена в гостиничной индустрии, чем стратегия неприсоединения. Крупнейшими франчайзинговыми гостиничными цепями являются Холидей Инн, Рэдиссон и Чойс Интернациональ. В секторе питания (особенно быстрого питания) примерами крупнейших франчайзинговых компаний являются McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Dunkin Donuts и Arby’s. Сегодня франчайзинг распространен во всей индустрии гостеприимства – от туристского агентства до курортов.
Контракт на управление. Другим важным изменением, произошедшим в гостиничной индустрии в конце 80-х – начале 90-х годов, стало появление большого количества управляющих компаний. Это были фирмы, которые специализировались на управлении гостиницами и мотелями, находящимися в собственности банков, страховых компаний, пенсионных фондов, бизнес-компаний или индивидуальных владельцев. В качестве примера можно привести группы Richfield Hospitality, Interstate Hotels, American General Hospitality и Carnival hotels and Casinos.
Объединение торговых марок. В конце 80-х – начале 90-х годов возникла новая стратегия, получившая название «объединение торговых марок». Первоначально это были компании, привлекавшие инвесторов сравнительно низкими ценами, за которые можно было приобрести торговые марки или гостиничные цепи, имевшие высокий потенциал роста, благодаря их вхождению в глобальные франчайзинговые программы. Такие компании, как Хоспиталити Франчайзинг Систем (владеющая гостиницами Рамада и торговой маркой Days Inn) и Choice Hotels International (которая является собственником торговых марок Quality Inns, Comfort Inns и Comfort Suites), в настоящее время представляют собой крупнейшие гостиничные объединения.
Вертикальная и горизонтальная интеграция. Вертикальная и горизонтальная интеграции представляют собой стратегии, включающие тот или иной объект индустрии гостеприимства в несколько сфер бизнеса, связанных с организацией пребываний. Одним из таких примеров может быть компания Carlson и ее филиалы. Carlson – основатель гостиничной цепи Radisson, кроме того, индустрия гостеприимства представлена здесь всемирно известной и второй по величине туристской фирмой, круизной компанией, ресторанами и т.д. В период, предшествующий 1980-му году, интеграция в индустрии гостеприимства понималась как приобретение одной компанией индустрии гостеприимства (например, гостиницей) компаний из других сфер той же индустрии (например, ресторанов или авиалиний). При этом если речь шла об объединении в руках одной компании всей цепочки обслуживания туриста (от перевозчиков до турагентства и гостиницы), то имела место вертикальная интеграция. Когда же в одних руках объединялись компании из различных сфер обслуживания туриста в месте пребывания (гостиница, ресторан, казино), то это являло пример горизонтальной интеграции.
Узкая специализация. Некоторые компании выбирают такое направление развития, которое предполагает наличие только одного продукта или услуги, отличающего этих субъектов рынка от им подобных. Здесь не применяются ни приемы сегментации продукта, ни его классификации, ни вертикальной или горизонтальной интеграции. Компания, делающая ставку на узкую специализацию, по существу заполняет определенную нишу на рынке соответствующих услуг, что отличает ее от конкурентов. Например, Four Seasons представляет единый продукт – услуги высококлассного гостиничного размещения, которое эта компания гарантирует на принадлежащих ей объектах. La Quinta также придерживается этой стратегии, выбрав направление на стоимостной сегмент рынка.
Оценочная связь продуктов и услуг. Residence Inns и Embassy Suites представляют пример концепции предоставления гостиничных услуг, соответствующих специфическим ценностям и психографическим тенденциям потребительского спроса. Поскольку растет искушенность потребителя, выражающаяся в формировании новых видов спроса и новых потребностях, поскольку компании должны выявлять и стремиться удовлетворить эти потребности, применяя соответствующие стратегии. Примером связной оценки сопутствующих изделий и услуг является система кредитных карт, например, золотых или платиновых, которые кредитует оплату различных продуктов или услуг определенного качества, в том числе и гостиничных. Таким же образом сюда включаются разного рода авиаперелеты, например, перелеты первым или экономическим классом, а также новые торговые марки авиаперевозчиков.
Глобализация. В настоящее время океаны, политика или идеология, также как и традиционные торговые барьеры больше не являются непреодолимыми для развития индустрии гостеприимства. Такие компании, как Мэрриотт, Холидей Инн, Рэдиссон, Аккор, Чойс, Хоспиталити Франчайз Систем и другие представлены по всему миру. Торговые марки компаний быстрого питания можно увидеть в столицах и аэропортах практически любой страны мира. Но не только американские торговые марки завоевывают иностранные рынки. Внутренний рынок США также стал прозрачен для проникновения на него иностранных компаний, таких как Ле Меридиен, Форте, Софитель, Никко и других. Инвестиционные условия, уровень риска, стратегии роста и причины, толкающие компании к экспансии на внешнем рынке, все это меняется от одной компании к другой, от одного рынка к другому. На это решение влияют множество факторов социального, экономического и политического характера. Эти корпоративные перспективы варьируются в зависимости от изменений продуктов, услуг и условий на обслуживаемых ими рынках.
Для диска 510 час
Модель перехода гостиничного предприятия к ориентации на
клиента в данном случае может включать четыре этапа и должна быть рассчитана на то, чтобы можно было определить, на какой стадии ориентации на потребителя гостиничных услуг данное предприятие.
Так, на первом этапе разработки стратегии предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой
,степень его удовлетворенности) с общей концепцией развития предприятия. При этом приоритетное внимание должно уделяться
не только удовлетворению запросов потребителей услуг, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программе по удовлетворению его потребностей обречена на пров-ал, дальнейшие исследования могут не дать желаемых результатов. При этом большое значение должна иметь разработка системы соответствующих стимулов для персонала гостиницы.
На этапе разработки стратегической ориентации гостиницы, важным является определение целевых рыночных сегментов. Первич-ные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов.
Обладая результатами исследования, руководство гостиницы сможет принять решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компе-тенции, а на основе этого выстраивать общую концепцию деятельнос-ти и устойчивого развития [65,c.57].
Н втором этапе – разработки базовой стратегии в оценки удовле-творенности клиента необходимо добиться того, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации принятого стратегического направлен-ия. В этом случае важно устранить всякие организационные барьеры.
Основная задача на этом этапе базовой стратегической ориентац-ии развития гостиницы заключается в разработки методики оценки
степени удовлетворенности потребителя гостиничных услуг. Очевидно, что гостиничное предприятие должно руководствоваться количественно измеримыми показателями. Чтобы составить конкрет-ное представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап стратегической ориентации гостиницы в системе управления следует начинать с проведения масштабных исследован-ий, включая разноплановые интервью и социологические опросы. Необходимо также детальное знание ключевых выгод, которые
оределяют удовлетворенность потребителя данного рыночного сегмента, свойствами тех или иных услуг. Важно также и то, чтобы круг предпочтений оценивался с позиции проживающих в гостинице.
Оценочная система при этом должна увязывать удовлетвореннос-ть клиента с контролируемыми предприятием показателями качества (свойствами услуг), а также давать оценку возможным экономическ-им последствиям. Отметим также т то, что знание степени удовлетво-ренности потребителя гостиничных услуг мало что дает гостинице. Более важно в данном случае знать, как повысить степень удовлетво-
ренности проживающих и какие меры, обеспеченные необходимыми видами ресурсов, в оперативном порядке или в среднесрочном, стратегическом периодах времени необходимо предпринять.
В идеальном случае модель удовлетворения потребностей проживающего в гостинице должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах гостини-цы. Если таких данных получить не удается, то лояльность и благоже-лательность проживающего по отношению к гостинице может в какой-то мере заменить экономические потери, связанные с упущен-ной выгодой, отсутствием необходимого роста результатов и уровня эффективности [65,c.72].
В целом модель удовлетворения потребностей проживающего в гостинице и потенциального потребителя гостиничных услуг,
взаимодействие элементных составляющих модели можно представить в виде рис.1.4.
Важно отметить и то, чтобы подобные модели (рис1.4.) стали рабочим инструментом гостиничного предприятия. Пока различные функциональные подразделения предприятия не осознают фундамен-тального значения этих моделей, то их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа взаимодействий элем-ментов этой модели необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать
совместно, взаимодополняя друг друга имеющейся информацией.
|
Рис 1.4. Схема взаимодействия элементов модели удовлетворения потребностей проживающего в гостинице и потенциального потребителя гостиничных услуг.
Следующим (третьим) этапом стратегического развития гостинич-ного предприятия должен быть анализ ретроспективных и текущих данных функционирования гостиницы и определение приоритетов ее социально-экономического развития.
С переходом гостиницы к ориентации на клиента перед ней неизбежно встает ряд проблем. Часто гостиница оказывается перегру-женной информацией, в результате чего ей не удается эффективно воспользоваться многочисленными и разнообразными данными для принятия текущих и стратегических решений. Данные по результатам опросов накапливаются, но, как показывает практика, лишь их незначительная часть используется при принятии решения о распред-
елении и эффективном использовании ресурсов.
Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприя- тие должно заранее знать как ее анализировать, каким образом из данных о фактическом или потенциальном потребителе услуг извлек-ать информацию необходимую для принятия взвешенных и рациона-льных решениях. Для решения вышеперечисленной проблемы гостиничному предприятию необходимо внедрить вспомогательный инструмент позволяющий скорректировать маркетинговую стратегию гостиницы. Одним из таких инструментов в современных условиях является CRM-система. Аббревиатура CRM расшифровывается как Customer Relationship Management, или Управление взаимоотношени-ями с клиентами.
По нашему определению, CRM - это бизнес-стратегия построения взаимовыгодных отношений с клиентами, направленная на повышение эффективности и доходности деятельности предприятия за счет привлечения и удержания прибыльных клиентов.
В свою очередь решение класса CRM, представляет собой комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и регламентировать порядок работы с ними. Эта автоматизированная система, позволит гостиничному предприятию поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать информацию о клиентах и использовать ее в интересах гостиничного бизнеса.
Под понятием CRM-система мы будем понимать идеальную информационную систему клиент-ориентированного подхода, которая с одной стороны, отражает принцип работы с клиентом, а с другой, обладает максимально полным функционалом, а именно:
- Управление контактами;
- Управление взаимодействиями с клиентами;
- Управление потенциальными сделками;
- Управление заключенными сделками;
- Система календарей и планировщиков;
- Автоматическая подготовка коммерческих предложений;
- База данных по услугам и ценам предприятия, информация о
о состоянии рынка и конкурентах;
- Анализ и формирование целевой аудитории, генерация списков
потенциальных клиентов и их распределение;
- Планирование проведения маркетинговых исследований и анализ
их результатов.
Необходимо отметить, что внедрение CRM-системы, позволит гостиничному предприятию решить множество актуальных задач.
Во-первых, обеспечить сохранность и целостность клиентской базы. За счет ведения общей клиентской базы, где фиксируются все аспекты взаимоотношений с клиентами (на каких условиях был привлечен клиент, какими услугами он пользовался, какую доходность обеспечивал и т. д.) система позволит избежать потери клиентской базы в случае перехода менеджера в конкурирующее гостиничное предприятие, а также сохранить отношения с теми, кто не стал клиентом гостиницы или перестал им быть, периодически высылая предложение новых услуг или более выгодных ценовых условий.
Во-вторых, систематизация процесса продаж и продумывание тактики работы с клиентами позволит значительно повысить эффективность продаж. Анализ продаж гостиничных услуг разным
группам клиентов, позволяет выделить наиболее «перспективных» клиентов и сосредоточить усилия на работе с ним. Это также может помочь повысить эффективность рекламы за счет сегментации
клиентской базы по доходности, роду деятельности, территории и
конкретизации целевой аудитории того или иного вида рекламы. Необходимо также отметить, что система может подсказывать менеджеру правильные ходы и убедительные аргументы, подготавливая, таким образом, предложение клиенту более выгодных для гостиничного предприятия услуг.
В-третьих, система позволяет повысить эффективность маркетинговой службы гостиницы. На основе данных о клиенте, собранных в результате работы с ней и учтенных в системе, гостиничное предприятие может формировать «портрет» целевого клиента, а за счет сегментации клиентской базы, можно создать «портреты» наиболее выгодных для предприятия клиентов (групп), и эффективно использовать как кадровые ресурсы, так и денежные (маркетинговые и рекламные акции). Система также позволяет исследовать спрос на предлагаемые гостиницей услуги. Причем анализ можно проводить по всем сегментам клиентской базы и по всем параметрам продаж. За счет отслеживания сезонности продаж каких-либо гостиничных услуг можно сформировать соответствующ-ее специальное предложение. Возможность системы, также позволяет анализировать эффективность рекламных и маркетинговых акций, изучать конкурентов по каждой услуге, региону и т.п.
В-четвертых, CRM позволяет обеспечить объективную отчетность и анализ деятельности гостиничного предприятия. Вся информация о том, какая работа проделана за определенный период, автоматически собирается в системе, формируя отчетность для руководства. Используя систему, можно получать отчеты о том, каковы прогнозы по продажам, какие привлечены клиенты, каково соотношение
планируемой и фактической доходности по каждой из гостиничных услуг. То есть можно получить статистику по любым срезам информ-ации, которая фиксируется в системе учета отношений с клиентами.
В современных условиях создание CRM-проекта, на гостиничном
предприятии подразумевает несколько последовательных шагов. В первую очередь необходимо отметить, что проект внедрения системы CRM должен быть инициирован руководством гостиницы, а не специалистами службы маркетинга или ИТ. Руководство гостиницы должно определить движущие бизнес – факторы CRM-проекта, например, повышение конкурентных преимуществ, и определить методы измерения результатов, связанных с его внедрением. Определение движущих бизнес – факторов, позволит сузить фокус CRM проекта. Необходимо также определить, какие бизнес- процессы будут создаваться, модифицироваться или устраняться в связи с движущими бизнес – факторами. Например, если гостиничное предприятие хочет персонализировать свои отношения с потребител-ями своих услуг, то ему придется определить новые процессы, отвечающие за коммуникации и остановить существующие процессы публикации «обобщенных» информационных бюллетеней.
Одним из следующих шагов является выбор информации необходимой для каждого нового бизнес – процесса. В базах знаний (продуктах группы CRM), должны быть сохранены все знания и информация о потребителе гостиничных услуг. В последующем потребуется сравнить все эти требования к информации с существую-щими на предприятии и зафиксировать возможные пробелы.
Заключительным шагом по созданию CRM-проекта на гостиничном предприятии, является разработка системы информиро-вания сотрудников гостиницы о задачах нового подхода к взаимоотношениям с потребителем услуг и мотивация их участия в нем.
По нашему мнению, выбор технологического решения CRM-проекта, должен определяться поставленными задачами руководства гостиничного предприятия. Это может быть внутренняя разработка,
приобретение, модификация существующих приложений, а также разработка новых возможностей с нуля. Поэтапная реализация внедр-ения CRM-систем гостиничного предприятия представлена на рис.1.5
Важно подчеркнуть, что даже самую простую CRM-систему внедрить на 100% удается в течение нескольких месяцев. Нужно время для того, что бы персонал гостиничного предприятия привык к групповой работе и понял все ее преимущества.
 |
 |
 |
Рис 1.5. Поэтапная реализация внедрения CRM-системы в гостинице
Недостаточно просто назначить ответственных за внедрение
и долгосрочное функционирование CRM-системы на ранней стадии проекта, доверив задание отделу ИТ. Человек или отдел, назначенный ответственным за реализацию проекта, должен выступать как привратник, и следить за тем, чтобы данные своевременно обновлялись, были значимыми, легко доступными и полезными для пользователей. Таким образом, ответственные должны иметь достаточно знаний и авторитета, чтобы взаимодействовать со всеми областями гостиницы и влиять на ход изменений.
В сегодняшних условиях многие проекты по автоматизации имеют впечатляющие результаты – положительные или отрицательные. Однако чаще всего CRM-проекты терпят неудачу из-за их поспешной реализации, сугубо технологической направленности, нереалистичн-ых сроков исполнения и плохо обозначенных целей. Кроме того, консультантам или лицам, внедряющим проект, не хватает понимания требований и нужд конкретного предприятия.
Необходимо отметить, что ни один из CRM-проектов, сколько бы он не стоил, не принесет результата, если он не будет воплощаться посредством масштабного участия персонала гостиничного предприятия, поскольку именно персонал является движущей силой любых начинаний, связанных с CRM-проектом. В противном случае стремление к ориентированности на клиента ни к чему не приведет.
По нашему представлению завершающим этапом разработки стратегии устойчивого развития гостиничного предприятия должно быть внедрение мер по приоритетности развития гостиницы и удовлетворения потребностей, как фактических, так и потенциальных
потребителей услуг. Данный (четвертый) этап представляет собой процесс реализации приоритетов гостиницы и клиента. Эти приоритеты гостиничного предприятия должны преобразовываться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и
инструментов улучшения качества обслуживания проживающих в
гостинице. Особенно эффективен в этом отношении метод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики оказываемых услуг для проживающего, а также основные сведения о потребностях клиента, которые затем учитываются во внутригостиничных процессах.
Весьма полезным инструментом для разработки новых видов гостиничных услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с менеджером предприятия рассматривают всю совоку-пность характеристик услуг гостиницы.
Все вышеуказанные этапы тесно взаимосвязаны и принятая на предприятиях ориентация на клиента, которая должна действовать постоянно, позволит гостинице устойчиво развиваться в долгосрочн-ой перспективе. Осуществляемая ориентация на каждом из указанных этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного
улучшения качества гостиничных услуг. Знания о потребителе услуг могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении необходимых приоритетов развития гостиницы в стратегическом периоде времени.
В условиях динамично меняющейся внешней среды гостиничные предприятия для поддержания своей конкурентоспособности испыты-вают острую необходимость в постоянном поиске свободных ниш на рынке и новых целевых сегментов потребителей, повышения безопасности инвестирования посредством диверсификации своей деятельности. Все это вызывает необходимость применения новых
подходов к рационализации стратегического управления гостиничным предприятием. Такая ситуация особенно актуальна для индустрии гостеприимства.
Каждый новый сезон отдыха порождает спрос на определенные
виды и качество услуг. При этом целью предприятий сферы
гостеприимства является установление и учет новых социально-экономических тенденций будущего сезона, обязательное внесение соответствующих корректив в свою деятельность для того, чтобы быть в состоянии
удовлетворять предъявляемый спрос и не потерять своих клиентов, а возможно и завоевать новые сегменты рынка [18,c.55].
В этих условиях особенно актуальной становится проблема рационализации структуры управления гостиницами. Это касается, в первую очередь, крупных гостиничных предприятий, имеющих разветвленную сеть различных подразделений. Прежде всего формир-уемая или реконструируемая структура управления должна отражать цели и основные задачи, решаемые гостиницей, а следовательно, отражать процесс оказания услуг и хозяйственной деятельности гостиничного предприятия. Важно подчеркнуть, что в кризисный для экономики период изменения в структурах управления должны быть направлены на создание экономико-организационных условий для
стабилизации результативной деятельности за счет более рациональн-ого использования имеющихся ресурсов, снижения размеров затрат и более гибкого приспособления гостиничного хозяйства к требованиям внешней среды. Структура управления, ориентированная на потреби-теля. дает возможность наиболее полно учитывать запросы тех потре-бителей, от которых гостиничное предприятие более всего зависит.
В условиях формирования оптимального плана с целевой функци-ей максимизации объемов оказания гостиничных, медико-диагности-ческих, культурно-досуговых и иных услуг проживающим в гостини-це, создание и экспериментирование на имитационной модели
достижения необходимого (желаемого) показателя эффективности
функционирования предприятия, прогностические оценки предстоящ-его экономического и социального развития гостиницы станут
рабочим инструментом бизнес-планирования, формирования и реализации стратегических планов развития гостиничного предприятия.
Формирование и реализация как базовой, так и функциональных стратегий развития гостиничных предприятий, необходимо для обеспечения стабильной, долгосрочной конкурентной позиции гостиничным предприятием в условиях неопределенности и существ-енных инновационных изменений внутренней и внешней среды.
Необходимо отметить, что стратегическое управление развитием гостиничного предприятия не может быть отделено от остальных видов управления в процессе текущего осуществления регулирующих планово-расчетных, организационных и иных воздействий на гостин-ичное предприятие, так как оно не может каким-либо образом реализ-оваться отдельно от текущего и перспективного управления гостини-чным предприятием [70,c.37].
Таким образом, в конечном итоге можно отметить, что процесс стратегического управления развитием гостиничного предприятия в своем постадийном осуществлении, опирается на: конкретизацию,
корректировку функционального назначения и целевой ориентации хозяйствующего субъекта, установление текущих, долговременных и стратегических целей деятельности и развития объекта управления. А также реализацию комплекса мер по управлению организационно-экономическими изменениями предприятия, формирование адекватн-ой стратегической ориентации организационной структуры, осущест-вление обобщающих и функциональных стратегий управления развитием гостиничного хозяйствующего субъекта.
Стратегия (греч. "strategos" - искусство полководца) - это то, как компания видит свое будущее развитие, какие цели она ставит перед собой и как собирается их достигать.
СТРАТЕГИЯ в менеджменте – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям
В первую очередь это даже не документ (его может и не быть), это - ясное представление руководства компании о будущем желаемом состоянии компании и путях достижения этого будущего. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.
Эталонные или базисные стратегии связаны со следующими основными понятиями: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологии.
Общие конкурентные стратегии по М. Портеру:
- лидерство по затратам (жесткий контроль над затратами, их минимизация)
- индивидуализация (дифференциация услуги, придание отличительных особенностей в виде имиджа, торговой марки, технологии и т.п.)
- фокусирование (концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте, географически обособленном рынке)
При определении стратегии руководство фирмы должно ответить на три основных вопроса: «Какой бизнес прекратить? Какой бизнес продолжить? В какой бизнес перейти?».
Практики в области управленческого консалтинга считают, что начинать работу в области стратегического менеджмента надо с определения VISION организации. Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации - это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.
Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.
Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий.
При разработке стратегии следует понимать, что стратегия – понятие более широкое, чем прогноз. Стратегия это не предвидение или предсказание, а программа действий.