Более эффективные способы работы

Имелось много способов улучшить работу совета – от проведения более продуктивных и менее продолжительных собраний до освоения техники матричного менеджмента и создания эффективных информационных систем. Учитывая сложность задачи совета, запросы со всех сторон на любых уровнях, необходимо было наличие ясного (или как можно более точного) способа работы с матричной структурой, чтобы справляться с такими аспектами оказания услуг, как деятельность специалистов, сокращение издержек и адресность.

Совет испытывал острую необходимость в ускорении планирования бизнеса, чтобы обеспечить последовательное управление и сократить конфликты на бессчетных границах организации.

Расширение способности совета общаться и партнерствовать.

Все больше и больше работники нуждались в тесном сотрудничестве и внешнем партнерстве, которые требовали увеличение объема работ и нужных навыков, а также создавали возможности для обучения, и, что самое интересное, многие предпочитали его внутреннему общению.

Менеджеры могли привести несколько примеров доброго партнерства за последние годы. Это одно из достижений, которым организация может по праву гордиться. Людям хватило уверенности рассказать об этом всем участникам и отпраздновать победу.

Новые способности к эффективному партнерству оказались крайне уместны. Их можно было применять и для улучшения совместной работы внутри организации.

ПРИМЕР 2. РЕБРЕНДИНГ ОРГАНИЗАЦИИ

В данном примере описывается путь одной из компаний, решившей влить новую силу в свою торговую марку. Представляют интерес выбранные процессы и методы продвижения.

Краткое описание ключевых положений

- При радикальных изменениях корпоративной культуры важно создать чувство крайней необходимости в изменениях. В данном примере топ-менеджеры задали жесткий страт и вложили усилия в работу. Потребовалось много людей и энергии, постоянное увеличение количества участников.

- Навыки адаптации к изменениям невозможно развить при помощи электронного сообщения или служебной записки. Это нужно делать в реальном времени, при личной встрече. Изменения корпоративной культуры происходят посредством дела, люди должны видеть, что слова их менеджеров подкрепляются реальными поступками. В данном примере проводилось много личных открытых бесед.

- Пробить стену – сложная задача! Здесь необходимо планирование и ролевое моделирование, а кроме того, разработка и введение вспомогательных процессов.

- Новые команды несут новый потенциал. Мы заметили, что свежая команда топ-менежеров, подобно описанной в примере, скорее способна изменить организационную культуру, потому что сама является примером преобразования.

- Поддерживать отдельных сотрудников нелегко! Однако тяжкий труд по решению реальных вопросов с глазу на глаз окупается сполна. Возникает доверие и понимание. Но для этого нужна смелость, особенно когда изменения нежелательны или болезненны. Даже если перемены несут надежду на светлое будущее, найдутся люди с иной точкой зрения.

Описание примера

Пример касается организации финансовых услуг, которые после стратегического анализа понадобились для укрепления положения собственной торговой марки. В предыдущем случае мы добивались внутреннего согласования. Здесь ситуация другая. С помощью ребрендинга достигались цели внешнего сбыта товаров и услуг, а также менялся способ представления марки клиентам.

Главные составляющие марки были:

- маркетинговые коммуникации;

- товары на продажу;

- скорость оказания услуг;

- качество услуг.

В результате стратегического анализа руководители организации решили, что их конкурентное преимущество – в способе общения персонала с нынешними и потенциальными клиентами. Они имели ввиду не только обычные виды общения с клиентами, такие, как приветствие, любезность или разбор жалоб, но и само представление торговой марки. Клиент не просто получает от организации информацию о товаре и продаже, он составляет мнение о ней на примере поставщика услуг.

Для более точного определения целевой аудитории организация разделила рынок потенциальных клиентов на четыре квадрата в зависимости от заинтересованности людей в финансовых услугах и уровня осознания ими финансовых потребностей и возможных решений. Один из квадратов означал глубокие знания и опыт. Второй – большой интерес к финансовой жизни компании, но поверхностные знания о ней. Третий – разумный уровень знаний, но отсутствие интереса. Последний – отсутствие знаний и интереса (рис. 2).

Рис.2. Сегментация клиентов для предоставления финансовых услуг

Сегментация породила несколько вопросов:

- Какие рекомендации подходят каждому квадрату?

- Хочет ли организация дать такие рекомендации?

- Какова способность организации дать соответствующие советы (включая данные о доходности)?

- Можно ли с помощью развития организации устранить любые затруднения?

Самую многообещающую группу представляли потенциальные покупатели, которые либо интересовались вложением денег в свое финансовое будущее, но нуждались в руководстве, либо не интересовались техникой продаж, но хотели, чтобы кто-нибудь все сделал за них и сделал хорошо. Это клиенты квадрантов «Покажите!» и «Сделайте за меня!».

Покупатели из квадрата «высокий – высокий» обладали крупным доходом и требовали высокого качества услуг, однако проявляли большую склонность часто переносить вклады из одних финансовых учреждений в другие. Клиенты из квадрата «низкий-низкий» также нуждались в высоком уровне поддержки, но не всегда имели доступ­ные накопления, гарантирующие определенный уровень инвестиро­вания со стороны организации.

Как только прояснилась ориентация на возможности развития бизнеса, возникла следующая задача — решить, что надо сделать для удовлетворения потребностей клиента, а именно: определить нуж­ное поведение и отношение к покупателю представителей персонала (продавцов и сотрудников офиса). Среди главных областей внима­ния были способность вызвать интерес, установить доверительные отношения, открыто общаться и упреждать запросы покупателей.

Переориентация компании на данную стратегию включала раз­работку новых ценностей, причем не просто набора слоганов, а по­веденческих моделей. Модели отражали предпочтительный способ действий и даже стали частью процесса найма новых сотрудников.

Ценности подталкивали не только к «милому обращению» или «материнской опеке и чаю с яблочным пирогом», но к равнению на стратегию компании и предпочтительное поведение.

Например, «достойно обращаться с людьми» означало «заставить каждого поверить, что он — ваша первейшая забота, обращаться с клиентами и коллегами с должным уважением». «Говорите, как есть» выражалось в прямых и честных беседах с клиентами и коллегами. Поведение можно было оценить при помощи наблюдений или обрат­ной связи с покупателями. Подобные ценности были по силам любо­му сотруднику.

Конечно, для того чтобы добраться до стадии, когда персонал пер­вой линии ведет себя в соответствии со стратегией компании, потре­бовались вспомогательные действия. В ход шли примеры успешных компаний и модели индивидуальных, командных и организацион­ных изменений.

Начало

Изменения начались с полного пересмотра стратегии и создания программного плана с отдельными проектами в таких областях, как разработка бренда, развитие систем, определение опыта клиентов. Перемены запустила команда топ-менеджеров с некоторой помощью соответствующих участников. Однако вначале процесс был направ­лен сверху вниз и отражал механистическую метафору. Используя терминологию Коттера, менеджеры создали чувство крайней необ­ходимости изменений («при таком состоянии рынка мы не можем продолжать работать по-старому») и высший образ.

Следующему слою менеджеров, на ступеньку ниже главной ко­манды, поручили создать сферу руководящей коалиции. Сформировалась команда изменений, перед которой поставили цель управлять переходом с точки зрения задачи и персонала. Спонсором и непо­средственным начальством выступила команда топ-менеджеров. Довольно скоро изменения стали развиваться.

Обретение поддержки

Оказалось, не все были недовольны статусом-кво. Люди не могли определиться по поводу желанности некоторых перемен и указывали на самые нереалистичные аспекты некоторых планов. К тому време­ни команда топ-менеджеров расширила руководящую коалицию до критической массы в 85 «стратегических лидеров». Их задачей было усилить потребность в изменении и разработать ясный образ, перево­димый в зримые цели и модели поведения.

Процесс перехода занял несколько месяцев и многократно разъ­яснялся каждому сотруднику. Проводились собрания, на которых менеджеры видели конкретные результаты и поощряли обсуждение перемен с практической точки зрения. Понадобилось внести некото­рые поправки в изначальный план, зато сотрудники гораздо лучше поняли, что от них требуется.

Разрушение стены

Переход от старого к новому эффективно управлялся при помощи программного менеджмента команды топ-менеджеров и поддержки специальной команды изменений. Обратная связь с главными участниками, включая персонал, была частью процесса.

Создание набора ценностей, переведенного в поведенческие мо­дели, сопровождалось семинарами для всех сотрудников, на которых устанавливался эталон организационной культуры. Новые ценности позволили минимизировать политики организации, обеспечив «чес­тный разговор». Топ-менеджеры смоделировали роли на своем при­мере наравне с командой изменений, которая открыто преподносила и плохие, и хорошие новости.

Ключевым моментом нового образа мышления стала открытость для идей, откуда бы они ни поступали, и развитие культуры полномо­чий. Творчество, риск и обучение поощрялись через сотрудничество персонала различного уровня с рабочими группами по изменениям и запланированные анализы на протяжении всего перехода.

Самооценка и производительность могут снизится во время из­менений. В каком-то смысле это неизбежно — такова естественная реакция на влияние перемен. Контрмеры в данном слу­чае были следующие — открытое выслушивание тревог персонала и постоянное разъяснение того, как улаживаются вопросы сотрудни­ков без ущерба для общего направления бизнеса. Также использова­лись услуги объективных третьих лиц — консультантов — в качестве дополнительной поддержки для индивидуумов и групп, на которых изменения повлияли больше всего. Менеджеры на местах с готовнос­тью рассказывали о продвижении инициативы, за сведениями мож­но было обратиться и к топ-менеджерам. Большой акцент делался на линейном обучении, позволившем менеджерам решать возникавшие вопросы.

Создание новых команд

Перестройка организации в результате новой стратегии прямо по­влияла на различные команды. Звено топ-менеджеров, сформиро­вавшееся в начале пересмотра стратегии, в середине процесса обрело нового директора по продажам. Большая часть времени, которое его члены проводили вместе, уделялась развитию команды. Цели раз­вития совпадали с текущими задачами организации — пересмотром и введением стратегии, но участники изменений регулярно анализировали положение команды, ее производительность и внутренние взаимоотношения.

Создание ценностей было и реальным, и символическим действием со стороны топ-менеджмента. Разработанные ценности были пе­реведены в собственные модели поведения и предложены остальным и качестве руководящих принципов. При этом различные структуры цианизации должны были определить, что данные ценности значат тля них лично. Это являлось важнейшей частью процесса наряду созданием моделей поведения.

Перестройка организации повлияла в той или иной степени на все команды. Например, повышенная ориентация на сбережения, инвестиции и закладные привела к разделению труда и линий отчетности для персонала. Кроме того, контактному центру пришлось разрабо­тать больше линий коммуникации с государственным советом продавцов. В обоих случаях разрушались старые группы, появлялись новые команды и взаимоотношения.