Основные теоретические положения. Эффективность деятельности службы управления человеческими ресурсами (СУЧР)

Эффективность деятельности службы управления человеческими ресурсами (СУЧР) оценивается как на уровне общеорганизационной системы управления, так и внутри самого подразделения для оценки и увеличения производительности. В таблице 4 наиболее распространенные способы оценки результативности деятельности СУЧР распределенные по функциям. Наиболее общими и распространенными показателями работы СУЧР являются следующие.

Таблица 4 – Показатели результативности работы службы по управлению человеческими ресурсами

Функции СУЧР	Показатели результативности
Бюджет HR-службы — финансовые показатели (соответствие заявленному бюджету)	• затраты на обучение как % от затрат на персонал; • затраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на персонал; • затраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал
Поиск и подбор персонала	• движение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности); • текучесть кадров (% уволенных по собственному желанию от общей численности); • текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных); • % уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.); • % уволенных по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.); • % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий); • конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место; • количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт.; • среднее время заполнения вакансии, дней; • средние затраты на заполнение одной вакансии, EUR (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.)
Мотивация и стимулирование	Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности: • продажи на сотрудника; • прибыль на топ-менеджера; • фонд оплаты труда как % от оборота; • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников); • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников); • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подразделения/отдела (от общей численности сотрудников); • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату компании (от общей численности сотрудников); • наличие в организации системы грейдов. Удовлетворенность сотрудников: • доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда); • соотношение фиксированной и переменной частей; • зависимость роста доходов от роста продуктивности; • разница в окладах худших и лучших среди равных. Привлекательность предложения на рынке: • ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации; • соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами; • коэффициент принятия предложений кандидатами. Качественные показатели: • проведение опросов удовлетворенности персонала; • экспертные заключения и наблюдения
Обучение и развитие персонала	• количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы); • количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года); • % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников); • % сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию; • затраты на обучение одного сотрудника, руб.; • средняя стоимость одного часа обучения, руб.; • % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ); • стоимость обучения в процентах к выплатам; • общее число тренинговых часов; • среднее число тренинговых часов на сотрудника; • количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам
Кадровый резерв	• % вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв); • % позиций, на которые имеется кадровый резерв; • % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва); • текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва)
Оценка персонала	• % позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей; • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и др. (от общего числа сотрудников); • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников); • % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку); • % сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку)

Эффективность работы специалистов по персоналу оценивается с использованием следующих формул.

Подбор и адаптация персонала:

К_п = (К_р — К_н) × 100% : К_р,

где:К_р — количество сотрудников, принятых на работу;

К_н — количество сотрудников, не прошедших испытательный срок;

К_п — коэффициент качества подбора персонала.

Обучение:

К_ос = (К_по — К_нр) × 100% : К_по,

где:К_по — количество сотрудников, прошедших обучение;

К_нр — количество сотрудников, не привнесших ничего рационального в компанию (формы, технологии и т. д.);

К_ос — коэффициент подбора обучения для сотрудников компании.

Мотивация:

К = К_ус × 100% : С_чк,

где:К_ус — количество уволенных сотрудников;

С_чк — среднесписочная численность компании.

Лояльность персонала по отношению к компании:

К_л = (К_пи — К_си) × 100% / К_пи,

где:К_л — коэффициент лояльности сотрудников к изменениям в компании;

К_пи — количество проведенных изменений;

К_си — количество саботируемых изменений.

Для осуществления оценки набора и отбора персонала могут быть использованы следующие подходы и критерии оценки.

1 Выполнение поставленных целей и задач, т.е. сравнение достигнутых результатов с запланированными.

2 Сравнение достигнутых результатов с затратами, которые потребовались для достижения поставленных задач (реклама, оплата услуг частных агентов, оценочных центров и т.п.). Такого рода оценка может основываться на сравнении:

- достигнутых соотношений и ожидаемых;

- достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению со средними показателями по отрасли (региону);

- достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с нормативными показателями, рекомендуемыми экспертами в данной области;

- достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с показателями прогрессивных в решении этих вопросов предприятий.

Среди используемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала можно рекомендовать использовать такие показатели, как:

- затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год;

- среднее время подбора одного кандидата;

- доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников.

3 соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала также является критерием оценки принимаемых в данной области решений.

4 Оценка результатов работы принятых сотрудников является важной составляющей частью общей оценки эффективности решений в области подбора персонала.

5 К числу решений, непосредственно связанных с набором и отбором персонала, относятся также решения, связанные с ориентацией новых сотрудников.

Предварительная оценка результатов от реализации программ общей и специфической ориентации может быть осуществлена по трем основным направлениям:

- выгоды для компании в целом;

- выгоды для подразделения и непосредственного руководителя;

- выгоды для работников.

Как правило, ориентация новых сотрудников не требует серьезных финансовых вложений, хотя результаты ее могут оказаться весьма существенными. Некоторые из приведенных положительных результатов от реализации программ ориентации новых сотрудников могут быть оценены количественно (например, на основе показателей работы новых сотрудников, сравнения их в первый год работы на новом месте и в последующие пять лет среди тех работников, кто участвовал в программах ориентации, и тех, кто не участвовал).

При оценке результатов сокращения персонала, как и в случае его набора и отбора, можно руководствоваться следующими критериями.

1 Насколько выполнены те цели, которых организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это:

- экономия по фонду заработной платы;

- уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования;

- повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников;

- сокращение офисных расходов;

- увеличение прибыли.

2 Важно знать, ценой каких затрат были достигнуты эти результаты. Возможные затраты и потери связанные с сокращением персонала показаны в таблице 5.

Таблица 5 – Затраты, связанные с сокращением персонала

Затраты	Возможные направления расходов и потери
1 Прямые затраты в связи с высвобождением работников	- гарантированное выходное пособие; - дополнительные компенсации; - выплаты с учетом стажа работы в компании; - сохранение страховых льгот; - стимулирование добровольного ухода из компании; - предоставление свободного времени для поиска работы; - повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства; - консультирование; - снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий высвобождению; - прочие выплаты
2 Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать на предприятии	- обучение и переобучение тех, кто остается; - снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобождаемых работников
3 Социальные последствия и потери на уровне предприятия	- снижение доверия к руководству у тех, кто остается работать; - стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников
4 Проблемы на уровне общества	- утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного времени; - нарушение привычных социальных связей и круга общения в периоды безработицы; - алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы

Основные результаты обучения персонала и методы их оценки приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты реализации программ обучения персонала

Результаты	Метод оценки
1 Объективные показатели работы	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличение числа новых клиентов, увеличение объема продаж
2 Приобретенные знания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий
3 Изменения в поведении	Оценка в письменной или устной форме (например, изменение в общении с покупателями, участии в переговорах). Опросы непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки
4 Удовлетворенность обучающихся	Анализ результатов анкетного опроса прошедших обучение. Интервьюирование
5 Отношение к компании	Обобщение данных, характеризующих, как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли большее понимание проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы оценки. Непосредственное наблюдение

Перечень основных затрат, связанных с обучением персонала, приводится в таблице 7.

Таблица 7 - Затраты связанные с обучением

Затраты	Содержание
1 Затраты на обучение а) персонал	Преподаватели. Администрация образовательных учреждений. Программисты, оформители. Методисты, аналитики, консультанты
б) оборудование	Компьютеры, проекторы, магнитофоны и т.п.
в) здания и сооружения	Аудитории, лаборатории, библиотеки, офисные помещения
г) материалы	Слайды, видеокассеты, учебники, раздаточные материалы
2 Затраты, связанные с отвлечением работников от основной деятельности	Сохранение заработной платы на время обучения. Доплата к заработку работникам, которые выполняют функции отсутствующих в связи с обучением сотрудников

Сводные результаты оценки затрат и упущенной выгоды при принятии кадровых решений могут быть представлены в виде интегральной системы оценки принимаемых кадровых решений (таблица 8).

Таблица 8 - Сводная оценка результатов и затрат функциональных кадровых решений

№ пп.	Функциональные направления кадровых решений	Результаты	Затраты	Упущенная выгода
	Набор и отбор персонала	Рн	Зн	Ун
	Регулирование занятости (в том числе сокращение персонала)	Рз	Зз	Уз
	Обучение персонала	Ро	Зо	Уо
	Другие кадровые решения	Рд	Зд	Уд

Достигнутые результаты от реализации кадровых решений частично могут быть выражены в виде количественных показателей, которые в свою очередь могут быть представлены в денежном измерении в виде дохода, полученного от реализации принятых кадровых решений (Д). При сопоставлении доходов с затратами (О_з) на реализацию принимаемых кадровых решений определяется возврат инвестиций, вложенных в их разработку и реализацию (В).

При определении затрат на осуществление кадровых решений в дополнение к перечисленным в таблице 1 статьям затрат, непосредственно связанных с разработкой и реализацией функциональных кадровых решений, следует дополнительно учитывать затраты на содержание кадровой службы организации.

Расчет указанных показателей можно осуществлять по следующим формулам.

1 Доход, полученный от реализации кадровых решений (Д_р). В качестве дохода могут выступать показатели выручки от реализации продукции, прибыль и другие показатели доходности предприятия:

Д_р = Д_п – Д_н.п,

где Д_п – доход, полученный после реализации кадровых решений. Он определяется на основе результатов реализации функциональных кадровых решений (Р_н, Р_з, Р_о, Р_д):

Д_п = ДР_н + ДР_з + ДР_о + ДР_д;

Д_н.п – доход, который был бы получен, если бы кадровые решения не были реализованы.

2 Поменяв уменьшаемое и вычитаемое местами, можно получить показатель упущенной выгоды (У) с отрицательным значением. Упущенная выгода может быть также определена на основе суммирования упущенной выгоды из-за того, что необходимые функциональные кадровые решения не были приняты, либо были реализованы нецелесообразные кадровые решения, приводящие к отрицательным результатам:

У = У_н + У_з + У_о + У_д.

3 Затраты связанные с разработкой и реализацией кадровых решений (О_з):

О_з = З_к + З_с,

Где З_к – суммарные затраты, непосредственно связанные с реализацией кадровых решений:

З_к = З_н + З_з + З_о + З_д,

З_с – затраты на содержание кадровой службы предприятия.

4 Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию кадровых решений (В).

В = Д_р – О_з.

5 Могут быть также использованы относительные показатели эффективности кадровых решений, такие как, например, процентное отношение результатов к затратам и др.

Формула расчета возврата на инвестиции (ROI – Return on Investment):

ROI (%) = (доход от проекта – стоимость проекта) / стоимость проекта x 100 %

Данные показатели характеризуют общую оценку эффективности принимаемых кадровых решений. Хотя одновременно, они могут рассматриваться как показатели оценки деятельности кадровой службы.