Изменения в организации: виды, причины возникновения сопротивления персонала, способы преодоления

Различают четыре уровня (вида) стратегических изменений в организации:

1. Коренная реорганизация (ситуация, когда меняются отрасль, организация, продукция, положение на рынке, т.е. происходит переориентация организации).

Необходимость в таких глубоких изменениях возникает в случае, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. Например, пивоваренный завод, не выдержав конкуренции в пивной индустрии, переориентирует свою деятельность на транспортировку грузов и упаковку товаров. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует не только изменения целей предприятия, но и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.

Еще одна форма переориентации организации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики (необходимы создание диверсифицированной организации, сглаживание различий двух «корпоративных культур»).

2. Радикальные изменения (ситуация, когда отрасль остаетсята же, а организация, продукция и положение на рынке изменяются).

Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием ее с другой аналогичной организацией, либо, когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

3. Умеренные изменения (ситуация, когда отрасль и организация те же, а продукт и положение на рынке новые) –это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия в этот период руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, в этих целях ведется активный поиск новых каналов сбыта, проводятся иная ценовая политика и другие маркетинговые мероприятия (реклама, пропаганда и т.д.).

4. Слабые изменения (ситуация, когдаотрасль, организация и продукция те же, а положение на рынке новое).

Слабые изменения предполагают изменение подхода к покупателям в целях повышения реализации выпускаемой продукции фирмы.

Эти изменения требуют сосредоточения усилий руководства предприятия в маркетинговой деятельности, в частности, более тесного взаимодействия с рекламными агентствами и посредниками.

Организационные изменения в той или иной степени затрагивают все организации. Такие изменения обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Например, в 1974г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии «Дженерал Моторс» модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее.

Изменения в организации могут затрагивать одну или более внутренних переменных, к которым относятся цели, структура организации, технология и люди (человеческий фактор).

Цели организации. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.

Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об эффективности функционирования организации и ее составных элементов. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда компания IBMрешила добиться большей доли рынка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

Структура. Структурные изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. К ним относятся изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, в управленческой иерархии, в степени централизации и т.д.

Полномочия - ограниченное право, делегируемое определенной должности (а не должностному лицу), в руководстве людьми и использовании ресурсов организации.

Руководство не может автоматически распределить полномочия. Поскольку управленческие функции взаимосвязаны, неэффективное распределение полномочий может создавать проблемы для реализации каждой последующей функции. Поэтому руководитель должен определить такой объем полномочий различным элементам организационной структуры, который бы позволял решать поставленные перед ними задачи. Особое значение при этом имеет четкое разделение линейных и штабных полномочий, а также установление нормы управляемости и степени централизации управления.

Следует отметить, что ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике путем превышения власти. Это может приводить как к положительным, так и отрицательным последствиям в деятельности организации или ее отдельных подразделений.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже почти при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. К их числу могут относиться психологические барьеры (боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания и т.д.), неэффективная система контроля, несоблюдение принципа соответствия поставленных задач и делегируемых полномочий возможностям нижестоящих инстанций, неэффективная система вознаграждений.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут произойти организационные сокращения, влиться новые люди, при этом может измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.

Технология – есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Технология охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, - изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Когда, например, американские газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Такие изменения могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными.

Руководитель не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако после того как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенность. Люди могут повышенно реагировать на изменения просто потому, что они не знают, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений;

ощущение потерь. У человека могут возникнуть ощущения, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии (высокий уровень автоматизации) приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы;

убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам – это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

К проверенным методам (способам), с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, относятся:

образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады;

привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода;

переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов (предложение более высокооплачиваемой или интересной работы), если они признают необходимость перемен;

кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных;

принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы и т.д. с целью получения согласия на перемены.

Руководители должны развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.