Расчет общего количества работников летно-технического отряда.

Теоретическая часть.

В процессе работы предприятию приходится менять свои цели и задачи, при этом меняются и стратегические планы, а при смене стратегии должна меняться и организационная структура. Решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации. Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Эффективная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Рациональная структура организационной системы - необходимое условие нормализации, деятельности любого предприятия. Ошибки в структуре не только усложняют управление, но и приводят к снижению результативности труда. Американские специалисты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы, связанные с устранением недостатков в структуре управления предприятием.

Организационная структура - это формальные правила разработанные менеджерами для:

1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

2. Определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;

3. Координации всех функций, чтобы организация могла действовать, как единое целое.

Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и, где пролегают каналы коммуникации и мелкие соподчинения.

Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение своего вклада в ее деятельность. Кроме того, структура,- это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой - либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

Конечно одна и та же структура не может в равной степени подходить для всех типов организаций, но каждая компания обладает той или иной организационной структурой, характерной для ее деятельности и приспособленной к достижению ее конкретных целей.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно поделить множество. Основной же структурой, на которой как бы крепятся все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирования соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его полуфабрикат друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Правила создания устойчивости организационной структуры управления:

1. Организационная структура должна быть предельно проста. Чем проще и чётче построена организационная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активнее участвовать в реализации целей.

2. Схема организационной структуры должна быть просто составлена, легко обозрима. Она должна быть известна всему персоналу. Важно, чтобы схема была вывешена на видном месте, чтобы каждый знал её и придерживался. Это обеспечивает эффективное функционирование фирмы без ненужных пон1

3. Каждому работнику должны быть выданы письменные рабочие инструкции. В идеальном случае инструкции должны проверяться и обновляться дважды в год.

4. Система связи должна быть эффективной, она должна обеспечивать чёткую передачу информации и иметь соответствующую обратную связь.Для соответствующей передачи приказов, их понимания, восприятия и успешного выполнения важное значение имеет двухсторонняя переговорная связь.

5. Линия подчинённости и ответственности должна быть чётко видна. Линия предоставленных полномочий должна быть предельно чётко ясна для всех, при этом должно быть минимальное возможное число уровней управления. Окончательная ответственность всегда должна лежать на высшем руководителе фирмы. С другой стороны, каждый нижестоящий руководитель и работник отвечает за свою деятельность перед своим начальником.

6. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство. Это представляет собой так называемый "скалярный процесс". Этот термин введён Муни и Рэйли для определения того положения, при котором функция координации должна пронизать всю структуру управления сверху до низу в виде иерархии, построенной на официальных началах.

7. Широта охвата управления руководителями должна быть реалистичной для каждой фирмы. От каждого руководителя нельзя ожидать, чтобы он эффективно осуществлял руководство и контроль более чем шестью подчиненными, деятельность которых он должен объединять и которых он должен наделять соответствующими полномочиями.

8. Функции линейного руководства и функциональных служб. Роль функциональных служб в нормальных условиях не имеет отношения непосредственно к самому процессу управления производством. Их роль, как правило, часто консультативная. Необходимо, чтобы не было никакого вмешательства со стороны работников функциональных служб в деятельность работников, руководимых линейным управлением.

Значение функциональных служб состоит в оказании помощи линейным руководителям. В силу этого обязательно, чтобы высшее руководство направляло и координировало деятельность функциональных служб и линейных руководителей в целях максимального обеспечения интересов фирмы в целом.

9.Управление должно осуществляться с учётом возможностей и 'перспектив развития научно-технического прогресса. Гибкость организационной структуры управления фирмой имеет важное значение, если деятельность подразумевает использование возможностей роста прибыли в условиях сильной конкуренции. Это особенно справедливо в тех случаях, когда ощущается острая необходимость в проведении фирмой политики внедрения технических усовершенствований или диверсификации.

Руководство по разработке и созданию организационной структуры управления. Основные принципы создания организационной структуры управления представляют собой ответы на некоторые специфические вопросы, связанные с функционированием организационных структур. К таким вопросам относятся:

1. Каковы краткосрочные цели фирмы

2. Каковы долгосрочные пели

3. Какая политика должна быть сформулирована для достижения цели обоих типов

4. Какой вид организационной структуры представляется наиболее целесообразным:

а) обеспечивающий удовлетворение общих потребностей в долгосрочной программе расширения производства;

б) обеспечивающий соответствующее функциональное группирование оперативной деятельности;

в) обеспечивающий эффективное управление и контроль.

5. Какая квалификация персонала необходима для разработки соответствующей структуры и нормы численности персонала, учитывая при этом деловые качества, уровень подготовки и компетенцию персонала. На данной стадии создания структуры целесообразно предпринять меры для того, чтобы все подчинённые структуры управления подразделений были «приведены» в соответствие и «сбалансированы» в рамках основной организационной структуры. В противном случае возникают нежелательные конфликты и организационные неполадки. Аналогично следует уделять внимание подбору руководящего состава и рядовых работников в целях. Координации их функций в рамках фирмы. Точно также должно быть учтено при разработке инструкций, линий подчинённости и ответственности для обеспечения чёткого функционирования системы связи и сведения до минимума неточностей и ошибок.

6. Каким должен быть характер анализа внутренней деятельности для обеспечения необходимой политики, направления деятельности и быстроты достижения планируемых целей.

7. Какая необходимо система профессионально-технического обучения для реализации соответствующей программы подготовки руководящего персонала, а также работников более низких уровней, что могло бы обеспечить повышение качества их работы и продвижение по службе в соответствии с их способностями.

8. Какая должна быть степень автоматизации, обеспечивающая проведение политики фирмы и осуществление их планов.

9. Какие финансовые ресурсы необходимы для создания организационной структуры управления на первоначальном этапе с точки зрения будущих потребностей.

На основании вышеизложенных принципов можно сделать заключение, что разделение обязанностей на возможно меньшее число различных функций имеет существенное значение для введения стандартизации функционирования системы и автоматизации операций.

Должны быть сбалансированные взаимоотношения и контакты между горизонтальными уровнями, т.к. должен быть обеспечен обмен информацией, обеспечивающий обслуживание технологического потока, кооперирования. Однако, имеются и скрытые недостатки: потеря времени, нескоординированность усилий, принятие неправильных решений.

Одной из закономерностей организации является необходимость постоянной работы по соответствию структуры системы управления и характеристик организации производства. Производственная структура, методы организации производственных процессов находятся в постоянной динамике.

Каждое предприятие состоит из структурных подразделений, в которых осуществляются производство и управление.

Организация производства относится к сфере деятельности линейных руководителей - генерального директора, заместителей, начальников производства и цехов, старших мастеров, мастеров, начальников функциональных отделов. Линейный руководитель имеет всю полноту ответственности за состояние и надлежащий уровень организации производства. На уровне предприятия в сферу деятельности руководителя входит руководство работой по непрерывному совершенствованию организации производства; утверждению организационных проектов, планов реорганизации производства и контролю за их выполнением; привлечению консультантов для решения организационных задач; руководству работой по подготовке и переподготовке кадров по направлению организация производства.

На уровне производственной единицы линейные руководители должны решать задачи постоянного совершенствования организации производства в подразделении, обеспечения деятельности по эффективному использованию всех видов ресурсов, развития производства.

На уровне производственного участка деятельность руководителя должна быть направлена на внедрение передовых методов труда, создание необходимых условий труда, направленных на выполнение качественной работы и росту производительности труда; решения задач, связанных с выполнением сменно-суточных заданий, на полное использование рабочего времени, оборудования, машин, механизмов, экономию материальных ресурсов, соблюдение трудовой дисциплины.

Повышение самостоятельности и ответственности низовых звеньев предприятия ведет к сокращению численности линейных руководителей, занятых регламентацией и контролем. Возрастает значение подразделений занятых техническим и материальным обеспечением производства.

Практическую деятельность по анализу состояния организации производства на предприятии, разработке планов совершенствования производства, разработке организационных проектов по постоянному выявлению возможностей производства ведут специалисты по соответствующим видам деятельности и выполняемым функциям.

Организационная структура должна обладать следующими свойствами:

адекватность – обеспечение постоянного соответствия организационной структуры параметрам производственной структуры;

адаптивность – способность самонастройки организационной структуры при изменениях в субъектах управления;

гибкость и динамизм – способность организационной структуры управления предприятия реагировать на прогрессивные нововведения, выгодные для процесса управления;

специализация – обеспечение функциональной замкнутости каждой управляющей ячейки в целях ограничения и конкретизации ее сферы деятельности;

пропорциональность – соответствие численности работников структурного подразделения выполняемым функциям, их содержанию и объемам, а также диапазонам контролирующих сфер, соотношению прав и ответственности.

Перечень показателей, включаемых в построение организационной структуры:

- состав и число степеней конкретной иерархии управления;

- номенклатура структурных подразделений управления;

- число структурных подразделений на разных уровнях;

- подлинность и взаимосвязь линейных и функциональных звеньев;

- схема организационных звеньев, структурных подразделений;

- показателей, включаемых в построение организационной структуры:

- состав и число степеней конкретной иерархии управления;

- номенклатура структурных подразделений управления;

- число структурных подразделений на разных уровнях;

- подлинность и взаимосвязь линейных и функциональных звеньев;

- схема организационных звеньев, структурных подразделений.

Целью лабораторной работы является закрепление теоретических знаний в области формирования организационной структуры структуру предприятия.

К задачам лабораторной работы относятся:

- освоение методик расчета численности основных и вспомогательных рабочих, специалистов и служащих;

- приобретение навыков в построении организационной структуры;

- закрепление знаний по расчету эффективности организационной структуры.

Практическая часть.

Исходные данные.

Тип ВС	Ту-204
Количество ВС в парке
Налет часов в год
Мком.загр., т.
Рейсовая скорость, км/ч
Среднестатистическое плечо, км.
Коэффициент занятости	0,8
Коэффициент потерь	1,2
Количество бортмехаников

Расчет общего количества работников летно-технического отряда.

Найдем необходимое количество КВС, разделив общий налет часов всех ВС на санитарную норму налета часов. Необходимо учесть коэффициент потерь, который примерно равен 1,2. Таким образом, получим:

Кол-во КВС = (10 * 3000ч)/900ч * 1,2 = 40чел.

Найдем количество вторых пилотов, которое как правило на 20% превышает количество КВС. Таким образом, получим:

Кол-во 2П = 40чел * 1,2 = 48чел.

Найдем количество бортпроводников. С учетом количества кресел и аварийных выходов на ВС Ту-204 необходимо 6 бортпроводников. Найдем общее количество бортпроводников, учитывая, что в парке находится 10 ВС. Таким образом, получим:

Кол-во БП = 6 * 10 = 60чел.

Количество бортмехаников представлено в исходных данных и равно 44чел. Таким образом, общее количество работников (КВС, 2П, БП, БМ) по штатному расписанию составляет:

Кол-во работников ЛО (общее) = 40 + 48 + 60 + 44 = 192чел.