Второй секрет: Одноминутные Похвалы

Когда молодой человек покинул кабинет Тренеля, его вдруг осенила простота того, что он услышал.

“Это определенно здравая идея. Ведь как можно быть эффективным менеджером, пока ты и твои люди не знают точно, что им делать. И каков эффективный способ сделать так, что­бы они это знали?” — подумал он.

Молодой человек прошел через все здание и поднялся на лифте на второй этаж. Войдя в кабинет мистера Ливая, он удивился молодо­сти хозяина кабинета. Ливаю было, вероятно, около 30.

— Ну что, познакомились со стариком? Славный человек, не так ли?

Он уже начинал привыкать, что Одноми­нутного Менеджера называют “славным чело­веком”.

— Полагаю, что так, — ответил молодой че­ловек.

— Он вам говорил, что он Одноминутный Менеджер? — спросил Ливай.

— Конечно. А что, это неправда? — спро­сил в ответ молодой человек и удивился бы, если бы услышал ответ, отличный от того, что сказал Тренель.

— Не могу сказать. Я его почти не вижу.

— Вы хотите сказать, что никогда не полу­чаете от него помощи? — спросил молодой че­ловек.

— Почти никакой, хотя он уделяет мне до­вольно много времени, когда поручает мне ка­кую-то новую работу.

— Да, я знаю об Одноминутной Целеустановке, — перебил его молодой человек.

— Вообще-то я имел в виду не Одноминут­ную Целеустановку. Я подразумевал Одноми­нутные Похвалы.

— Одноминутные Похвалы? — переспросил молодой человек. — Это, может быть, второй сек­рет становления Одноминутным Менеджером?

— Да, именно так. Когда я только приступил к работе здесь, Одноминутный Менеджер очень четко дал мне понять, что он намерен делать.

— Что же это было? — спросил посетитель.

— Он сказал, что мне будет гораздо легче работать, если я буду знать его абсолютно чет­кое мнение о моей работе. Он сказал также, что желает мне успеха. Он хотел бы, чтобы я стал большим подспорьем для организации и радовался своей работе. Он сказал, что поэто­му он будет стараться самым недвусмыслен­ным образом давать мне знать, когда я рабо­таю хорошо, а когда плохо. А потом предупре­дил меня, что поначалу это может быть не очень приятно для нас обоих.

— Почему? — спросил гость.

— Потому что большинство менеджеров не управляют людьми таким образом и люди не привычны к этому. Но он уверил меня, что такая обратная связь очень поможет мне.

— Не могли бы вы привести пример того, о чем говорите? — попросил молодой человек.

— Конечно, — ответил Ливай. — Вскоре, по­сле того как я приступил к работе, я заметил, что после Одноминутной Целеустановки менед­жер оставался в тесном контакте со мной.

— Что вы называете “тесным контак­том”? — спросил молодой человек.

— Тесный контакт поддерживался двумя способами, — пояснил Ливай. — Во-первых, он пристально следил за моей деятельностью. Ка­залось, он всегда неподалеку. Во-вторых, он заставлял меня вести подробные записи своего прогресса и присылать ему их.

— Это интересно, — сказал молодой чело­век. — Зачем это ему?

— Сначала я думал, что он шпионит, не доверяет мне. Потом я узнал от других его подчиненных, зачем он это делает.

— Так зачем же? — нетерпеливо спросил молодой человек.

— Он старался поймать меня на чем-нибудь хорошем, — сказал Ливай.

— Поймать на чем-нибудь хорошем? — удивленно переспросил молодой человек.

— Да, — ответил Ливай. — У нас есть девиз:

Помогайте людям реализовать их потенциал.

Ловите их на том, что они что-то делают правильно.

Ливай продолжал:

— В большинстве организаций менеджеры тратят большую часть своего времени, стара­ясь поймать людей на чем? — спросил он мо­лодого человека.

Молодой человек улыбнулся и сказал со зна­нием дела:

— На том, что они делают что-то непра­вильно.

— Верно! — сказал Ливай. — А мы делаем акцент на позитиве. Мы ловим людей на том, что они что-то делают правильно.

Молодой человек что-то записал в свой блок­нот, после чего спросил:

— Мистер Ливай, а что происходит, когда Одноминутный Менеджер ловит вас на чем-нибудь хорошем?

— Тогда он раздает Одноминутные Похва­лы, — с явным удовольствием отозвался Ливай.

— Что это значит? — поинтересовался мо­лодой человек.

— Когда он видит, что вы что-то сделали правильно, он подходит и кладет руку на пле­чо или дружелюбно касается вас — входит в контакт.

— Его прикосновение не мешает вам? — спросил молодой человек.

— Отнюдь! — возразил Ливай. — Наоборот, помогает. Я знаю, что он заботится обо мне и желает мне успеха. Он говорит: “Чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше под­нимаетесь вы сами по карьерной лестнице”.

Ливай продолжал:

— Когда он входит в контакт, это длится одно мгновение, но еще раз подтверждает, что мы с ним на одной стороне. После этого он смотрит вам прямо в глаза и в точности гово­рит, вам, что вы сделали правильно и как ему это приятно.

— Никогда не слышал, чтобы менеджеры так поступали, — вмешался молодой человек. — Должно быть, вы чувствуете себя при этом очень хорошо.

— Конечно, — подтвердил Ливай. — По не­скольким причинам. Во-первых, я получаю по­хвалу сразу после того, как я что-то сделал правильно. Мне не приходится ждать ежегод­ного собрания, если вы понимаете, что я имею в виду.

Оба улыбнулись.

— Во-вторых, — продолжал Ливай, — по­скольку он четко конкретизирует, что я сделал правильно, я знаю, что он говорит искренне и действительно понимает, чем я занимаюсь. В-третьих, он последователен.

— Последователен? — переспросил молодой человек.

— Да, — подтвердил Ливай. — Если я ра­ботаю хорошо и заслуживаю похвалы, он хва­лит меня, даже когда в других областях дела идут неважно. Он может быть обеспокоен дру­гими вопросами, но он реагирует на мои успе­хи, а не на свои тревоги. И я очень ценю это.

— Не отнимают ли все эти похвалы слиш­ком много времени у менеджера? — спросил молодой человек.

— Нет, — сказал Ливай. — Помните, что не нужно хвалить кого-то очень долго, чтобы он понял, что вы заметили его успех и заботитесь о нем. Обычно это занимает не более ми­нуты.

— И потому это называется Одноминутной Похвалой, — произнес молодой человек, запи­сывая то, что узнал.

— Верно, — подтвердил Ливай.

— И он постоянно пытается поймать вас на чем-то хорошем? — спросил молодой человек.

— Нет, конечно, — ответил Ливай. — Он делает это, когда вы только начинаете работать здесь, или когда начинаете какой-то новый про­ект, или приступаете к новым обязанностям. Когда вы достаточно входите в курс дела, его вы уже практически не видите.

— Почему? — спросил молодой человек.

— Потому что и у вас и у него есть другие возможности понять, заслуживает ли ваша ра­бота похвалы. Вы оба можете анализировать данные в информационной системе — цифры продаж, расходы, производственные графики и так далее. И, кроме того, — добавил Ли­вай, — через некоторое время вы сами начи­наете ловить себя на чем-то хорошем и хвалить себя. Вы всегда думаете, за что бы он мог вас похвалить еще раз, и это подстегивает вас, да­же когда его нет поблизости. Все очень просто.

_______________ 47 _______________

Я никогда в своей жизни не работал так интен­сивно, как сейчас.

— Это действительно интересно, — проком­ментировал молодой человек. — Таким обра­зом, Одноминутная Похвала есть секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.

— Да, пожалуй, — сказал Ливай улыбаясь. Ему нравилось наблюдать, как кто-то еще уз­нает секреты Одноминутного Управления.

Заглянув в свои записи, посетитель вкратце повторил все, что узнал об Одноминутной По­хвале.

Одноминутные

Похвалы:

Резюме

Одноминутная Похвала хорошо воздейству­ет, когда вы:

1. Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.

2. Хвалите людей не откладывая.

3. Конкретно говорите людям, что они сдела­ли правильно.

4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.

5. Делаете паузу, чтобы дать им почувство­вать, как вам приятно.

6. Побуждаете их добиваться еще больших успехов.

7. Пожимаете руки или иным образом уста­навливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

— Каков же третий секрет? — горя от не­терпения спросил молодой человек.

Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму со­беседника, поднялся со своего стула и сказал:

— Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планирова­ли поговорить и с ней тоже?

— Да, — признался молодой человек. — Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.

— Это ничего, — возразил Ливай. — Вре­мени у меня теперь много — вы же видите, что я сам теперь Одноминутный Менеджер,

Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.

Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропин­ке среди деревьев. Его вновь поразили просто­та и разумность того, что он услышал. “С эф­фективностью такого подхода — ловить людей на том, что они делают правильно, — не по­споришь, — думал он, — особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением”.

“Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? — гадал он. — При­носят ли все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты — итоговые результаты?”

Пока он прогуливался, его любопытство ка­сательно результатов нарастало. Поэтому он вернулся к секретарше Одноминутного Менед­жера и попросил ее договориться о переносе встречи с миссис Браун на следующее утро.

— Завтра утром получится, — сказала мисс Меткалф, повесив трубку. — Миссис Браун ве­лела передать вам, что вы можете зайти в лю­бое время, кроме пятницы утром.

Потом она позвонила в город и договори­лась о другой встрече, о которой попросил мо­лодой человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе ком­пании.

— У них есть информация обо всех пред­приятиях и подразделениях компании, — ска­зала ему мисс Меткалф со знанием дела. — Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.

Он поблагодарил ее и ушел.

Оценка

Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с небольшим, выглядевшей весьма компетент­ной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:

— Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наибо­лее продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого Одноминутного Менеджера.

Он не смог удержаться от смеха, когда мис­сис Гомес ответила:

— Ну, нам не придется долго искать, пото­му что подразделение Одноминутного Менед­жера как раз и есть то, о чем вы спрашивае­те, — самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий. Он славный чело­век, не так ли?

— Это невероятно, — сказал молодой чело­век. — Может, у него самое лучшее оборудо­вание?

— Вовсе нет, — сказала миссис Гомес. — Напротив, довольно старое.

— И все-таки тут что-то не так, — произнес молодой человек, все еще недоумевая по пово­ду управленческого стиля старика. — Скажи­те, он теряет многих людей? У него большая текучесть кадров?

— Если вдуматься, — сказала миссис Го­мес, — у него действительно большая текучесть кадров.

— Ага! — воскликнул молодой человек, по­лагая, что он что-то нашел.

— Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? — поинтересовался молодой человек.

— Они возглавляют новые подразделе­ния, — быстро ответила миссис Гомес — Про­работав у него пару лет, они говорят: “Кому нужен менеджер?” У него лучшая в мире под­готовка кадров. Когда у нас открывается ва­кансия и требуется новый менеджер, мы зво­ним ему. У него всегда есть кто-нибудь наготове.

Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на этот раз получил иной ответ.

— Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, — сказала она. — В остальные дни недели я очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.

Молодой человек, улыбнувшись, сказал:

— Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.

— Это был бы бесценный подарок, — ска­зала миссис Гомес. Она обвела глазами кавар­дак, царивший в ее кабинете, и добавила: — Мне пригодилась бы любая помощь.

Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с нетерпением ждал следующего дня — когда он узнает третий секрет того, как стать Одноми­нутным Менеджером.