Пути покрытия потребности в персонале.
Мониторинг рынка труда.
Каждая организация мониторит рынок труда по следующим направлениям:
- выявление соотношения спроса и предложения по категориям работников (помогает определить, какую вакансию закрывает организация: дефицитную или невостребованную на рынке труда),
- выявление состояния спроса (т.е. как оценивают эту работу другие организации). Позволяет организации определить, к какому уровню оплаты труда она относится, и сделать вывод о своей привлекательности
- определение состояния предложения (т.е. много или мало соискателей на подобные должности, и на какую з/п они претендуют). Позволит организации понять, трудно или легко найти на рынке кандидата на открытую вакансию.
Если организация не будет мониторить ситуацию на рынке, это может привести к тому, что она не заметит, что уровень з/п по определенным должностям увеличится, что может в свою очередь привести к текучести кадров.
Осуществлять мониторинг может:
- собственная служба УП организации,
- специализированные организации, занимающиеся этими вопросами профессионально (дороже).
Качество вакансий влияет в первую очередь на выбор путей и источников привлечения персонала.
Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава (надо найти 1 или 20 человек):
- «массовое пополнение», когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей.
- «крупно- и мелкосерийное пополнение (создание новых подразделений, расширение организации),
- единичное пополнение (привлечение к работе 1, 2 человек).
Наличие работников определенной квалификации на рынке труда. В результате мониторинга, организация определяет степень дефицитности работников на данный момент времени по вакансии. Это помогает понять, сможет ли организация быстро найти нового работника. Таким образом, если работники определенной профессии дефицитны, это приводит к установлению более высокой заработной платы для привлечения кандидатов.
Источники найма персонала:внутриорганизационный рынок труда внешний.
Преимущества и недостатки использования различных рынков труда при формировании персонала организации
| Уровень рынка труда | Преимущества | Недостатки |
| Внутриорганиза-ционный рынок | 1) Возможность карьерного роста 2) Организация знает достоинства и недостатки работника 3) Работники видят пример реализованных возможностей 4) Снижение текучести кадров за счет их ротации 5) Рост удовлетворенности трудом 6) Экономия на затратах по привлечению персонала 7) Практически отсутствуют затраты на адаптацию | 1) Невозможность использования при абсолютном росте числа рабочих мест 2) Ограниченность выбора 3) Возможное усложнение взаимоотношений на работе 4) Снижение инновационности в мышлении и отсутствие новых идей |
| Внешний рынок | 1) Более широкие возможности выбора 2) Свежий взгляд на организацию, приводящий к появлению новых импульсов , идей и приемов работы 3) Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | 1) Рост текучести кадров 2) Невозможность карьерного роста для работников организации 3) Возможное неприятие коллективом нового работника 4) Незнание специфики организации 5) Высокие затраты на привлечение персонала 6) Наличие адаптационного периода |
Для закрытия вакансии с помощью внутриорганизационного рынка труда надо организовать процедуру поиска с использованием:
- информационной локальной компьютерной сети,
- рекламного стенда,
- внутриорганизационной газеты.
Источники найма на внешнем рынке труда:
1. Подбор с помощью своих сотрудников («по рекомендации»). Чтобы снизить негативные последствия необходимо соблюдать следующие правила: рекомендации принимать только от сотрудников, проработавших в организации больше года; принимать в письменном виде в установленной форме; работника, который порекомендовал хорошего работника – поощрить.
2. Самопроявившиеся кандидаты
3. Клиенты и поставщики
4. Прежние работники, ушедшие из организации
5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки
6. Государственные органы занятости
7. Профессиональные сообщества
8. Родственные и конкурирующие организации
9. Частные агентства по подбору персонала (20-40% от годовой зарплаты специалиста)
10. Интернет (первичный отбор)
Специалисты в области управления персоналом советуют начинать поиск внутри организации и использовать минимум 2 источника привлечения персонала.
ЧАСТЬ 2
Жесткость критериев отбора.
Главная задача процесса отбора заключается не в сравнении кандидатов, а в сравнении качеств кандидатов и требований рабочего места и выявление их максимального соответствия. Необоснованное выдвижение дополнительных характеристик приводит к увеличению времени поиска персонала и, как следствие, затрат на это мероприятие.
Срочность закрытия вакансии напрямую влияет на размер затрат на поиск и отбор персонала. Если организация осуществляет плановый поиск с закрытием вакансий, то затраты не превышают запланированные. Если же организации необходимо в короткие сроки закрыть вакансию, использование одновременно нескольких источников найма приведет к увеличению затрат.
Часть 3.
Тестирование.
Это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.
Тест – метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.
Тестирование – полуконтактный метод отбора, т.к. встреча имеет формальный характер, результат отбора с помощью тестов определяет не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.
Достаточно объективно оцениваются:
1. общий интеллектуальный уровень (IQ)
2. базовые личностные качества, в том числе скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т.д.)
3. общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение сконцентрироваться на проблеме)
4. управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).
Если работодатель использует тесты в своей практике, он должен продумать следующие вопросы:
Зачем и когда тесты должны применяться?
Почему необходимо применять именно эти тесты?
Зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества?
Какова достоверность тестов?
Наибольший интерес вызывают последние 2 вопроса: этический (вторжение в частную жизнь кандидата) и вопрос действенности тестов (часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием труда, в лучшем случае, они измеряют малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей). Тесты стоит использовать только при трактовке высококлассными специалистами (проф. тесты) или практикующими психологами (психологические тесты).
Тесты, направленные на анализ знаний и достижений: например, на знание языка, для бухгалтеров и финансистов и т.д.
Тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на способность к счету, пониманию, восприятию, тесты на умение логично мыслить и т.д.
Недостатки: высокие издержки, необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полное представление о кандидате.
Деловые игры.Создание искусственной деловой ситуации и погружение к нее кандидата. Для управленческого персонала. Плюс – наглядность, минус – затраты времени и денег.
Проверка рекомендаций.Необходимо, чтобы рекомендатель лично был знаком с кандидатом по работе. Данный метод сам по себе не объективен.
Можно позвонить, можно составить список вопросов – отправить рекомендателю и полученные ответы сравнить с данными, которые представил о себе кандидат.
Медицинский осмотр. Позволяет определить психическое и физическое состояние работника (по самостоятельной инициативе работодателя, либо обязательно в организациях питания, в образовательных учреждениях и т.д.).
Мониторинг рынка труда.
Каждая организация мониторит рынок труда по следующим направлениям:
- выявление соотношения спроса и предложения по категориям работников (помогает определить, какую вакансию закрывает организация: дефицитную или невостребованную на рынке труда),
- выявление состояния спроса (т.е. как оценивают эту работу другие организации). Позволяет организации определить, к какому уровню оплаты труда она относится, и сделать вывод о своей привлекательности
- определение состояния предложения (т.е. много или мало соискателей на подобные должности, и на какую з/п они претендуют). Позволит организации понять, трудно или легко найти на рынке кандидата на открытую вакансию.
Если организация не будет мониторить ситуацию на рынке, это может привести к тому, что она не заметит, что уровень з/п по определенным должностям увеличится, что может в свою очередь привести к текучести кадров.
Осуществлять мониторинг может:
- собственная служба УП организации,
- специализированные организации, занимающиеся этими вопросами профессионально (дороже).
Качество вакансий влияет в первую очередь на выбор путей и источников привлечения персонала.
Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава (надо найти 1 или 20 человек):
- «массовое пополнение», когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей.
- «крупно- и мелкосерийное пополнение (создание новых подразделений, расширение организации),
- единичное пополнение (привлечение к работе 1, 2 человек).
Наличие работников определенной квалификации на рынке труда. В результате мониторинга, организация определяет степень дефицитности работников на данный момент времени по вакансии. Это помогает понять, сможет ли организация быстро найти нового работника. Таким образом, если работники определенной профессии дефицитны, это приводит к установлению более высокой заработной платы для привлечения кандидатов.
Источники найма персонала:внутриорганизационный рынок труда внешний.
Преимущества и недостатки использования различных рынков труда при формировании персонала организации
| Уровень рынка труда | Преимущества | Недостатки |
| Внутриорганиза-ционный рынок | 1) Возможность карьерного роста 2) Организация знает достоинства и недостатки работника 3) Работники видят пример реализованных возможностей 4) Снижение текучести кадров за счет их ротации 5) Рост удовлетворенности трудом 6) Экономия на затратах по привлечению персонала 7) Практически отсутствуют затраты на адаптацию | 1) Невозможность использования при абсолютном росте числа рабочих мест 2) Ограниченность выбора 3) Возможное усложнение взаимоотношений на работе 4) Снижение инновационности в мышлении и отсутствие новых идей |
| Внешний рынок | 1) Более широкие возможности выбора 2) Свежий взгляд на организацию, приводящий к появлению новых импульсов , идей и приемов работы 3) Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | 1) Рост текучести кадров 2) Невозможность карьерного роста для работников организации 3) Возможное неприятие коллективом нового работника 4) Незнание специфики организации 5) Высокие затраты на привлечение персонала 6) Наличие адаптационного периода |
Для закрытия вакансии с помощью внутриорганизационного рынка труда надо организовать процедуру поиска с использованием:
- информационной локальной компьютерной сети,
- рекламного стенда,
- внутриорганизационной газеты.
Источники найма на внешнем рынке труда:
1. Подбор с помощью своих сотрудников («по рекомендации»). Чтобы снизить негативные последствия необходимо соблюдать следующие правила: рекомендации принимать только от сотрудников, проработавших в организации больше года; принимать в письменном виде в установленной форме; работника, который порекомендовал хорошего работника – поощрить.
2. Самопроявившиеся кандидаты
3. Клиенты и поставщики
4. Прежние работники, ушедшие из организации
5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки
6. Государственные органы занятости
7. Профессиональные сообщества
8. Родственные и конкурирующие организации
9. Частные агентства по подбору персонала (20-40% от годовой зарплаты специалиста)
10. Интернет (первичный отбор)
Специалисты в области управления персоналом советуют начинать поиск внутри организации и использовать минимум 2 источника привлечения персонала.
Пути покрытия потребности в персонале.
Активные пути предполагают активные действия в процессе подбора кандидатов (заключение договоров с УЗ, подача информации в службу занятости, посещение и организация выставок, конференций, ярмарок вакансий). Пассивные пути покрытия выражены в том, что организация сообщает о своих вакансиях в СМИ или вывешивает объявление перед своим офисом.
ЧАСТЬ 2
Жесткость критериев отбора.
Главная задача процесса отбора заключается не в сравнении кандидатов, а в сравнении качеств кандидатов и требований рабочего места и выявление их максимального соответствия. Необоснованное выдвижение дополнительных характеристик приводит к увеличению времени поиска персонала и, как следствие, затрат на это мероприятие.
Срочность закрытия вакансии напрямую влияет на размер затрат на поиск и отбор персонала. Если организация осуществляет плановый поиск с закрытием вакансий, то затраты не превышают запланированные. Если же организации необходимо в короткие сроки закрыть вакансию, использование одновременно нескольких источников найма приведет к увеличению затрат.