Мотивация деятельности организации и людей

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Поэтому и появляются у работника мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива в процессе труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять определенный круг обязанностей.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

К необходимым условиям высокопроизводительного труда относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых.

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят: авторитет и особенности личности руководителя; стиль его руководства; совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.

Содержательные теории мотивации определяют потребности, побуждающие людей к действию. Среди этих теорий чаще всего используется теория иерархии потребностей Маслоу. Только неудовлетворенная потребность является мотивом деятельности че­ловека. Вначале требуют удовлетворения потребности низших уров­ней. Как только они удовлетворены, то перестают быть мотивом деятельности, тогда возникают и становятся мотивами потребно­сти следующих уровней. На практике руководителю необходимо наблюдать и знать, какие активные потребности движут подчи­ненными в данный момент, и что может сделать руководитель для удовлетворения потребностей. Например, если ведущими являют­ся потребности физиологические, то для их удовлетворения ну­жен необходимый уровень заработной платы; в безопасности - страхование, оплата детских учреждений и прочее; социальные - работа, при которой есть возможность общения, создание единой команды; в уважении - делегирование полномочий, продвиже­ние по службе, поощрения; в самовыражении - возможность обу­чения, творчество.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и выбирает тип поведения. Среди них можно назвать теорию ожидания, по кото­рой мотивом деятельности является ожидание того, что усилия дадут результат, результаты повлекут ожидаемое вознаграждение, а ожидаемое вознаграждение ценно для данного человека.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если они обнаруживают дисбаланс, то полу­чают стресс или начинают хуже работать. Следствием этой теории является следующее положение: пока люди будут считать, что они получают несправедливое вознаграждение (т.е. вознаграждение не соответствует затраченным усилиям или оплате других людей за подобную работу), они будут стремиться снизить интенсивность своего труда.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Мотивация деятельности начинается с формулировки общей цели организации, объясняющей причины ее создания и оправдывающие ее существование.

Функция мотивации тесно связана с общей целью организации.

Долгое время считалось, что для побуждения своих подчиненных работать достаточно простого материального вознаграждения. Однако достижения управленческих теорий, социологии и психологии, а так же опыт многих организаций доказали, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее, а истинные мотивы достаточно сложны и их трудно определить.

Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличие от мотивов, которыми являются внутренние побуждения, вознаграждение побуждает человека к труду, воздействуя на него внешне.

Мотивы деятельности могут быть непосредственными (сама работа и ее результаты) и косвенными.

Косвенные мотивы связаны не с работой, а побочными последствиями: заработная плата, карьера. Непосредственные и косвенные мотивы обычно переплетаются, и роль руководителя заключается в том, чтобы правильно их использовать.

Важной основой процесса мотивации является вознаграждение, которое человек надеется получить в результате своего труда. Вознаграждение должно полностью отвечать мотивам деятельности.

Работодатель кроме вознаграждения может обеспечивать сотрудников:

1. Санитарно-курортным лечением.

2. Оплачиваемым дополнительным отпуском, отпуском на время сессии.

3. Бесплатным обучением, повышением квалификации.

4. Бесплатным проездом на работу.

5. Объявление благодарности.

6. Награждение почетной грамотой.

7. Награждение ценным подарком.

8. Предоставление к званию лучшего по профессии.

9. Проведением праздников в организации (выезд на природу, проведение корпоративных мероприятий).

10. Оплата отпуска по уходу за ребенком до 3 лет.

11. Предоставление жилья и мест в дошкольном учреждении.

Только неудовлетворенная потребность является мотивом деятельности человека. Для мотивирования сотрудников к работе необходимо создать комфортные условия. Благоприятная атмосфера в коллективе положительно сказывается на результативности труда.

Бонусная система - дополнительный вид мотивации фармацевтов. Здесь каждая компания решает индивидуально, по каким критериям, за какую работу и какой суммой она будет премировать фармацевтов. Она может базироваться на оценке мастерства продажи фармацевтом дополнительной продукции из неродственной категории. Фармацевтов также премируют за размер среднего чека. Но этот инструмент работает, если сотрудник в течение месяца работает на разных кассах в разные смены. Используя такие данные, можно определить, какой фармацевт по итогам месяца обеспечил максимальную прибыль аптечной организации.

Кроме того, бонусная система для фармацевтов может предполагать выполнение дополнительных обязанностей, которые определяются индивидуально в аптечной сети.

Среди них:

1. Старший смены - в торговой точке назначают «старшего» смены, который будет отвечать за работу всех фармацевтов в эту смену. Причем можно регулярно менять «старшего» и премировать фармацевтов по результатам работы всей смены.

2. Старший наставник - фармацевт, который помогает новым сотрудникам адаптироваться к правилам и условиям работы, чтобы те как можно раньше смогли эффективно работать, получив необходимые знания и навыки. Результаты такой наставнической работы оценивают через определенный установленный период, как правило, это испытательный срок, и в случае успешных показателей фармацевта премируют.

Можно также предусмотреть дополнительные мотивационные бонусы, например, стаж работы фармацевта в компании, и в зависимости от количества лет дифференцировать бонусы. Дополнительные мотивационные бонусы демонстрируют отношение и внимание аптечной сети к каждому фармацевту, направлены на удержание квалифицированных сотрудников.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее.

Контроль, его понятие

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фир­мой поставленных целей.

Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет анализ. В общем процессе управления контроль выступает как менеджмент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже нормативов.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

- своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

- наметить пути устранения недостатков и посредством инструк­тирования, показа, личного примера и обучения работников ока­зать им реальную практическую помощь;

- обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования дея­тельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

- диагностика состояния дел на предприятии;

- обратная связь с работниками;

- информирование работников;

- ориентирование деятельности;

- побуждение или мотивация;

- организация деятельности подчиненных;

- изучение и распространение передового опыта.

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий - контроль управляемой системы в целом.

Функциональный - контроль отдельной функции или отдельно­го подразделения, отдельного участка.

Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером пре­имущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а так­же за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер дол­жен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуще­ствляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается пу­тем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предпри­ятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительно­го контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналич­ные) потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля, возможно, выявить откло­нения от стандартов и норм в различные моменты. Предваритель­ный контроль имеет две разновидности: диагностический и тера­певтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в по­рядке.

Терапевтический - контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов.

Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью те­кущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внут­реннего применения.

Другое название данного вида контроля - оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ - оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его - их непосредственный руководитель. Такой кон­троль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный - контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный, - контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение за­трат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

- иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустрем­ленным;

- ориентироваться на результаты;

- соответствовать характеру деятельности предприятия;

- быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систе­матичным, упреждающим, объективным (справедливым), компе­тентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля яв­ляется относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда орга­низации стремятся строить свою работу на принципе доверия лю­дям, а это приводит к необходимости и возможности существен­ного сокращения контрольных функций, выполняемых непосред­ственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.