Основные предпосылки обновления организации

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо в книге /4/ подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и

полезности». Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевремен­но или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

37.Организация как система управления, ее основные элементы, внешняя и внутренняя среда

Одной из основных категории менеджмента является социальная система управления, или организация.

При этом каждая организация имеет свою внутреннюю среду.

Внутренняя среда организации объединяет элементы, которыми располагают субъект и объект управления, т.е. заключает в себя потенциал, необходимый для ее функционирования.

Основными составляющими внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технологии и люди.

Все составляющие внутренней среды организации тесно взаимосвязи. Взаимосвязи внутренних составляющих организации предоставлены на рис. 3.2.

Рис. 11.1. Взаимосвязь составляющих внутренней среды организации

Организация – это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации отражает сложившиеся в ней выделение отдельных подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое.

Задачи – это предписанная работа, ее часть или серия работ, которые должны быть выполнены установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на 3 категории: работа с людьми, предметами, информацией.

Технология – средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Люди являются основной любой организации: без них нет организации, т.е. они создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит, чем является организация.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Можно выделить 5 групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента:

· производство;

· маркетинг;

· финансы;

· работа с кадрами;

· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Любая организация взаимодействует с внешней средой и зависима от нее.

Внешняя среда организации – это вся совокупность факторов, окружающих организацию.

Эти факторы взаимодействуют с основными составляющими внутренней среды и оказывают огромное влияние на ее жизнедеятельность.

Модель влияния не предвиденных обстоятельств на организацию представлена на рис. 11.1.

38.Формы власти и способы её реализации. Сильные и слабые формы различных форм власти

Власть- это возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Виды власти:

1.Власть основанная на принуждении - исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что мешает удовлетворению его насущных потребностей.

2.Власть, основанная на вознаграждении - исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, чего хочет руководитель, надеется получить вознаграждение.

3.Экспертная власть - исполнитель принимает на веру, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для решения проблем и сможет удовлетворить его потребности.

4.Власть, основанная на предоставлении о зависимости - обеспечивает быстроту, действенная в тех случаях, когда другие методы не действуют.

5.Власть,основанная на обладании ресурсами (материальными, энергетическими, информационными)- возможность доступа к нужной и важной информации и умение использовать её для влияния на окружающих.

6.Власть примера, харизма (М. Вебер) - основана на личных качествах.

7.Законная (традиционная) - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, т.к. надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей.

Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использование зависит от ситуации, сложившейся в организации. В любом случае существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

Распорядительство. Его можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, которое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах.

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, иногда перечень ограничений, т.е. того, чего не следует делать; в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности в небольших стабильных коллективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные) используются в условиях срочности.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же предоставляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыблемым его самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или просьбой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной; обещанием вознаграждения; угрозами.

46. Природа лидертва, черты и виды.

Например, Р. Столдилл выделил 5 главных черт личности:

— ум или интеллектуальные способности;

— господство или преобладание над другими;

— уверенность в себе;

— активность и энергичность;

В то же время на практике человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделяют следующие четыре группы лидерских качеств: физиологические; психологические; интеллектуальные; личностно-деловые.

Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает 18 так называемых «разъединителей».

Это черты характера и привычки, отличающие лидерство от других сходных с этим понятием категорий:

— низкая самооценка и отсутствие уважения к себе;

— чрезмерная склонность к обману;

— недостаточное использование своего воображения;

— пренебрежительное отношение к своему творческому потенциалу;

— слабые коммуникативные способности (неумение слушать и говорить, адекватно воспринимать и передавать информацию);

— отсутствие целей своей деятельности;

— тщеславие и страх риска.

В своей книге Карделл подразделяет первую главу на три части, которые объясняют нам, в результате чего у нас появились те или иные «разъединенности» и как они влияют на зарождение лидерства.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

1) ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

2) организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

3) исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

4) дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;

5) генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

6) продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

7) синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

8) разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

9) реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

10) коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

11) исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

12) следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т. е. автономии;

13) хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;

14) организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации — посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели. Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям:

1. По содержанию деятельности: а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы;в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

2. По стилю руководства: а) авторитарный;б) демократический;в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих.

3. По характеру деятельности:

а) универсальный, т. е. постоянно проявляющий свои качества лидера;

б) ситуативный, т. е. проявляющий качества лидера в определенных, специфических ситуациях.

4. По психофизиологическим характеристикам:

а) инструментальный — берущий на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей;

б) эмоциональный — возлагающий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.

34. Организация выполнения управленческого решения

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)

формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)

организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей

Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации

Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

проверка должна быть:

систематической

проверка должна быть комплексной

проверка должна быть действенной

проверка должна быть гласной

осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки- выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.

35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации — процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом — наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал — это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.

В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал (руководители и специалисты)

Категории управленческого персонала:

руководители организации и их заместители:

руководители структурных подразделений и главные специа­листы;

специалисты, выполняющие экономические функции;

специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;

служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками, которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

• способности — уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

• мотивации — круг профессиональных и личных интересов;

• свойства — личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.

37.Обучение персонала применяют при:

поступление работника в новую организацию

перемещение на новую должность

при выявлении недочетов в работе

при смене технологии, оборудования

при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

цели и задачи обучения

срочность обучения

финансовые возможности предприятия

наличие инструкторов, учебных материалов

характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)

квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

Применяемые на рабочем месте

Инструктаж- демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация- перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.

Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

Гуманитарные и социально-экономические

общие математические и естественно-научные

обще профессиональные

специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности

39. Классификация персонала управления; требования предъявляемые к персналу управления торговой организации

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации).

Для упорядочивания процессов, связанных с различными категориями персонала, в качестве особого инструмента управления применяется классификация персонала.

В широком смысле классификация персонала организации это деление всех сотрудников организации на группы по различным признакам для оптимизации процессов управления персоналом. Так, персонал розничного магазина в зависимости от его участия в торгово-технологическом процессе принято подразделять на основных и вспомогательных работников. Основные работники занимаются реализацией потребительских товаров. К ним относятся работники торгового зала: продавцы, кассиры, администраторы и т.п., выполняющие коммерческую функцию. Вспомогательные работники- это фасовщики, грузчики, уборщики и т.п. Их деятельность связана с продолжением процесса производства в сфере обращения. Одна из главных задач кадрового менеджмента - обеспечение координации усилий основных и вспомогательных работников и направление этих усилии на достижение целей торгового предприятия.

В узком смысле это группировка персонала предприятия для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля за фондом заработной платы и выплатами социального характера.

Оптимальная расстановка кадров на каждом предприятии определяется профессионально-квалификационной структуройперсонала, объединяющей три тесно связанных между собой понятия:

o профессиональная структура рабочей силы, т.е. соотношение представителей различных профессиональных групп;

o квалификационная структура, т.е. соотношение работников различных уровней квалификации;

o содержание квалификации, т.е. набор требующихся для выполнения определенной работы знаний, умений, навыков, опыта и других компонентов.

Согласно официальной статистике Международной организации труда (МОТ) основная форма классификации профессионально-квалификационной структуры персонала - разделение занятых на три укрупненные группы:

o "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде (инженерно-технический персонал и конторские служащие);

o "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации (преимущественно занятые физическим трудом);

o "серые воротнички", или работники обслуживания, (повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарные, работников домашнего хозяйства - прислуга, уборщики и т.п.).

Что касается труда управленческого аппарата, он также имеет несколько уровней. На предприятиях индустриально развитых стран принята следующая классификация:

o Тор management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления);

o Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

o Loxcer management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры).

В России иной подход к разделению персонала на группы. Прежде всего, обратимся к ст. 15 Трудового кодекса РФ (TK РФ), из которой следует, что персонал организации может состоять из работников, выполняющих трудовую функцию:

o по определенной специальности, т.е. работников, которые приобрели соответствующую специальность после прохождения обучения в порядке, предусмотренном стандартами Министерства образования и пауки РФ;

o определенной квалификации, т.е. работников, прошедших обучение для получения соответствующей профессии. Иными словами, к данной категории работников относят рабочих, а наименование их профессий определяют исходя из Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Квалификация - это степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы;

o определенной должности, т.е. при заключении трудовых договоров с работодателем лица, имеющие определенную специальность / определенную профессию / не имеющие профессионального образования, претендуют на замещение вакантных должностей данной организации. Наименование должностей работников конкретной организации определяется по ОКПДТР и Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих.

ОКПДТР состоит из двух разделов: профессии рабочих и должности служащих.

Второй раздел ОКПДТР (должности служащих) разработан на основе Единой номенклатуры должностей служащих (ЕНДС) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, действующих нормативных правовых актов и других нормативных документов по вопросам оплаты труда с учетом наименований должностей, применяемых в экономике.ЕНДС утверждена в 1967 г. Госкомтрудом СССР (постановление от 09.09.1967 № 443), приводит классификацию служащих по характеру их труда. Исходя из этого признака в ЕНДС была предусмотрена классификация работников на категории, а внутри каждой категории на группы. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих утвержден постановлением Минтруда России от 21.08.1998 г. № 37; служит для объединения работников в группы для равной оплаты труда, включает квалификационные характеристики должностей руководителей организаций и учреждений, их структурных подразделений, а также специалистов и других служащих.

Благодаря этому классификатору получаем первое деление служащих на три группы:

o руководители. Согласно ЕНДС в зависимости от объекта управления выделяются:

- руководители организаций,

- руководители служб и подразделений в организациях (к числу руководителей относятся и их заместители);

o специалисты. Согласно ЕНДС в зависимости от характера выполняемых функций или сферы деятельности выделяются:

- специалисты, занятые инженерно-техническими и экономическими работами,

- специалисты, занятые сельскохозяйственными, зоотехническими, рыбоводными и лесовосстановительными работами,

- специалисты, занятые медицинским обслуживанием, народным образованием, а также работники науки, искусства и культуры,

- специалисты, занятые на работах по международным связям,

- специалисты юридических служб;

o другие служащие. Например, по ЕНДС выделена категория технических исполнителей:

- технические исполнители, занятые учетом и контролем,

- технические исполнители, занятые подготовкой и оформлением документации,

- технические исполнители, занятые хозяйственным обслуживанием.

В соответствии с ОКПДТР и ЕНДС в организации необходимо распределять работников по категориям персонала.

Что касается классификации профессий рабочих в первом разделе ОКПДТР (профессии рабочих), долгое время этот вопрос решался с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. На сегодняшний день организации получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда.

В любом случае классификация персонала в первую очередь должна максимально соответствовать потребностям и задачам, стоящим перед организацией.

К наиболее распространенным делениям персонала российских организаций относятся классификации по следующим основаниям.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал, как правило, подразделяется на две категории: основные и вспомогательные работники.

Основные работники осуществляют деятельность, непосредственно связанную с осуществлением миссии фирмы, а вспомогательные работники выполняют вспомогательные функции. Так, в торговой фирме к основным работникам относятся работники торгового зала (продавцы, кассиры, администраторы и т.н.), которые непосредственно заняты реализацией товаров населению, а вспомогательными работниками являются грузчики, фасовщики, уборщики и другие категории работников, участвующие в торгово-технологическом процессе и осуществляющие продолжение процесса производства в сфере обращения.

Существует и другое деление по заданному параметру, например при значительных масштабах сложного по структуре производства необходимо более подробное деление персонала. С учетом трудовых затрат по видам и назначению работ возникла (впервые па ВАЗе) классификация, делящая рабочих на пять категорий:

o "А" - производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода;

o "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А" (наладчики, контролеры, крановщики и др.);

o "Са" - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, установки и т.п.);

o "Св" - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории "В", но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "Са";

o "О" - рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).

По функциям, выполняемым в процессе труда, персонал подразделяется на шесть категорий:

o рабочие (основные - выпускают непосредственно продукцию и вспомогательные - обслуживают производственный процесс);

o инженерно-технические работники (ИТР);

o служащие;

o младший обслуживающий персонал (МОП);

o ученики;

o охрана.

По месту в управленческой стриктуре персонал можно подразделить на следующие категории:

o линейные руководители - руководители подразделений, занимающиеся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, заместитель, бригадир);

o функциональные руководители - руководители подразделений, обеспечивающие нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга, начальник отдела управления персоналом);

o специалисты аппарата управления - исполняют специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений (экономисты, инженеры, юристы, программисты);

o технический/вспомогательный персонал - обслуживает процесс управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т.д.).

По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижаются, а значение административных способностей повышается. В последние годы наметилась тенденция к использованию отдельных элементов классификации управленческого персонала, принятой в западных странах, а именно по уровням управления руководителей подразделяют:

o на высшее управленческое звено;

o среднее;

o низшее.

По характеру выполняемого труда работников делят на группы:

o выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство, и частью