Провокационные методы в работе с персоналом.

Проведение обучения персонала может повысить эффективность деятельности. Но проверка действенности конкретного семинара или тренинга для руководителя является показателем эффективности работы его персонала. Некоторые консалтинговые компании предлагают различные методы, начиная от простых оценочных методов, заканчивая сложными провокационными методиками проверки эффективности управления и работы персонала.

Провокация подразумевает подстрекательство человека (или группы людей) на совершение каких-либо действий, предполагающее выяснение истинных мотивов этого человека (группы лиц) При работе с персоналом провокация используется достаточно часто (проверка персонала на профессионализм или лояльность, стрессоустойчивость или внушаемость).

В первую очередь под руку провокатора попадают люди, устраивающиеся в данную компанию на работу. Для опытного провокатора это широкое поле для исследований. Существует такое понятие, как «стрессовое интервью», когда кандидату на должность (особенно если эта должность управленческая) предлагается целый ряд «щекотливых» вопросов, среди которых самые безобидные звучат примерно так: «мне не совсем понятны ваши словесные пертурбации, попробуйте выражаться конкретней» или «ну вы и загнули». Или скажем, рекрутер слишком затягивает паузу, вынуждая соискателя либо повторить уже сказанное, либо начать нервничать. А можно просто задать кандидату очень расплывчатый вопрос, чтобы проследить, насколько он готов уточнять при недостатке информации

Перечень провокационных методик очень широк. Причем у каждого менеджера по персоналу имеется своя самостоятельно разработанная методика. Провокационные методы используются для того, чтобы изучить невербальную реакцию человека и в меньшей степени оценить сам ответ на вопрос.

Обычно в основе провокационных методов лежит желание обезопасить свою организацию от нежелательных людей, не подходящих как по профессиональным, так и по психолого-личностным характеристикам. В процессе поиска новых сотрудников эти методы использовать легче, нежели если нежелательный работник уже работает в организации.

В условиях отечественного бизнеса существует болезненная тема – тема откатов, когда люди, работающие с наличными деньгами или материальными ценностями, готовы «облегчить жизнь» отдельным покупателям, предлагая возместить душевные затраты. И если у руководства организации есть определенные подозрения относительно лояльности какого-либо сотрудника (берет «откаты», продает «налево», зарабатывая, таким образом, комиссионные, или просто ворует), то для подтверждения или опровержения засылают «казачков», которые под видом обычного клиента предлагают «откат».

Если при этом информация о «нелояльности» работника подтверждается, то факты нарушения доводятся до самого сотрудника, либо все решается полюбовно (организация и человек расстаются, при этом сам сотрудник выплачивает определенный штраф), либо дело запускают в серьезный оборот и работника увольняют по статье.

В западных компаниях все сообщения о нарушениях этических норм ведения бизнеса собираются специально доверенным лицами (и даже специальными агентствами), которые переправляют информацию в отдел соответствия корпоративным нормам компании, где она оценивается и направляется на расследование и принятие решения в ответственные службы: отдел персонала, корпоративную службу безопасности, юридический отдел, отдел по работе с профсоюзами. Однако отечественному бизнесу еще далеко до европейских норм работы, поэтому провокационные методы служат преимущественно оружием против случаев «откатного поведения» сотрудников.

Коучинг.

Применение коучинга как стиля руководства предполагает создание таких отношений между сотрудниками, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому, т.е. не воспринимает персонал как исполнителей, которые обязаны выполнять инструкции сверху. Персонал сам понимает свое место в компании и принимает ответственность за выполнение работы как одной из частей достижения цели. На своем рабочем месте каждый является специалистом и может принимать решения, неся ответственность за принятые решения.

Процедура коучинга осуществляется в форме беседы, в основе которой – правильно задаваемые вопросы. Все вопросы проявляются из интереса к собеседнику с применением специальных знаний. Основной проблемой при установлении контакта становится вопрос доверия. В ходе коучинга проявляется осознание своей реальности, что человек реально собирается делать, определяются ориентиры, по которым можно определить, что цель достигнута, и сроки, когда изменения будут происходить.

Работа коуча уникальна, потому что в этот процесс он включает себя, свои знание, опыт. Это могут быть различные психотерапевтические методики, помогающие людям преодолеть свои внутренние ограничения. Работа происходит на границе контакта, частые интервенции в про8шлое нежелательны либо они должны быть оправданы тем, что человек получает дополнительное осознание своего поведения. Еще одна важная посылка коучинга – каждый человек сам знает ответ на любой вопрос, надо лишь создать такие условия, чтобы активизировать работу его сознания. Очень важно то, что коуч не дает советов, ответов на вопросы клиента, заставляя его самостоятельно искать способы разрешения, а если в ходе работы появляется несколько альтернатив, то человек сам выбирает тот путь, по которому он будет двигаться, исходя из своих субъективных переживаний. Это создает внутреннюю мотивацию к тому, чтобы реализовать то, что надо, придает уверенности себе, способствует росту ответственности перед собой.

Однако на сегодняшний день в России очень мало людей, способных взяться за внедрение коучинга в организации. Приглашение специалистов из-за границы весьма проблематично. Единственный выход – увеличение количества образовательных программ для подготовки профессиональных консультантов. Что касается затрат на внедрение коучинга в организацию, то они существенны, однако они не соизмеримы с теми стратегическими преимуществами, которые получает компания.

Рассмотрим пример управления персоналом по принципам проективного метода.

Подтверждением эффективности такого управления является пример небольшой компании в российской глубинке (Нижегородская область). Компания является собственностью крупной американской компании, но работники этой фирмы исключительно местные жители (численность работающих в компании около 400 человек) и два генеральных менеджера (генеральный директор и директор по персоналу) из Нижнего Новгорода.

Компания и ее работники разрушили миф о якобы имеющемся менталитете русского человека (который, в особенности на производстве, ленится, пьет и ворует) и уже с середины 90-х годов показывает удивительные результаты эффективности работающих в ней людей. Сделано это было на базе еще советского производства.

Зарубежные партнеры, покупающие ее продукция (почти вся продукция идет на экспорт: сложный пневмоинструмент, электрические средства контроля, комплексная поставка оборудования и пр.) признали эту компанию компанией № 1 в мире по качеству данной продукции. Для примера: компании с аналогичной продукцией из Японии считаются № 2 по качеству. Причем продукция 100%-го качества производится на обычных российских станках, отсутствует какая-либо импортная техника.

В самом начале производства брак составлял до 60% всей продукции. Однако вместо карательного менеджмента генеральный директор применил принципы проектного, перевернув тем самым все вверх дном. Появилась философия «Бриллиант» (под «бриллиантом» понимают бракованную продукцию), которую теперь не надо скрывать, а наоборот демонстрировать, складывая в определенное место.

Зарплата на предприятии является среднерыночной для уровня провинциального города. Причем при таких обычных зарплатах и очень высоких требованиях к сотрудникам, желающих работать здесь очень много. Известны случаи, что когда директор другой производственной компании пытался перекупить сотрудника, предлагая ему зарплату втрое выше, он получал отказ. Ответ звучал дословно так: «Я знаю, что я нужен моей компании. С ней связано мое будущее, и я верю в компанию. Я твердо уверен, что бы ни случилось со мной, компания всегда поддержит и поможет меня и мою семью».

Эту ситуацию, наблюдаемую и в западных, и в российских компаниях, специалисты описывают следующим образом: компании, выстроенные на идеях общих ценностей (внутрикорпоративный брэндинг) , всегда могут иметь у себя лучших людей с рынка, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат.

Генеральный директор этой компании на протяжении периода выращивания из разрушенного и брошенного производства нынешней компании сделал 2 вещи: создал абсолютно технологичный бизнес, где все исполняется по заданным прописанным правилам, и второе: создал проектный менеджмент. Еще в самом начале пути он отказался от карательного менеджмента.

Построение системы ценностей для компании и персонала, в частности, а также философии выполнения задач состоит из 6 шагов:

1. Построение структуры ценностей босса компании и членов его команды.

2. Построение согласованной структуры ценностей команды.

3. Согласование структуры ценностей босса и команды.

4. Построение корпоративной структуры ценностей, состоящей из ключевых принципов жизнедеятельности компании и предназначения компании, сформулированных в простых, искренних и понятных каждому сотруднику словах.

5. Анализ восприятия заинтересованных сторон. Как нас воспринимают? Как наши ценности сообщены и переданы?

6. Создание приверженности корпоративным ценностям всех сотрудников (отдельные топ -менеджеры управляют отдельными сторонами корпоративной культуры). Начавшись, этот процесс не должен прекращаться.

Построение структуры ценностей компании происходит на 4-х уровнях:

Ключевые принципы жизнедеятельности компании:

· Функциональные – какие действия и качества важны нашей компании при работе с клиентами и сотрудниками.

· Социальные – что важно для нас в нашей совместной деятельности, и каковы наши ценности.

Принципы движения компании к своему будущему или предназначение:

· Ментальные – какие возможности для развития каждого сотрудника дает наша компания.

· Духовные – для чего мы здесь, что делает наша компания кроме зарабатывания прибыли?

Результат проведенного брэндинга представляет собой следующие ценности компании:

Согласованные ценности компании:

I. Пространство настоящего бизнеса для сильных и успешных людей.

На основе:

· свободы;

· законности;

· равных возможностей.

II. Тренируй свое «Я» и будь тренером для других.

Создавай:

· перспективу;

· вдохновение;

· позитивное влияние.

III. Мы строим бизнес на ответственности и доверии.

Для нас важны:

· веселый менеджмент;

· простота решений;

· динамичный результат;

· вовлеченность и развитие сотрудников.

IV. Мы достигаем качества за счет наведения порядка.

Порядок – это система из технологий и людей, бизнес-опыта, информации с рынка и компетенции.

Это стало понятно и было принято всеми людьми в компании.

Таким образом, проведя свою команду через процесс внутрикорпоративного брэндинга, на выходе мы получили согласованные ценности высшего управленческого состава компании –и единственно правильное в соответствии с этими согласованными ценностями обращение к персоналу компании. Главный результат: люди получают адресно-направленное им сообщение, построенное на простых жизненных принципах, а не на стратегических целях, объемах продаж, доле рынка, которые не волнуют рядового сотрудника.