Задача 3 - Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»

В связи с увеличением численности персона­ла организации и открытием филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом предприятия, состоящий из 5 человек, пере­гружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке 8.

Таблица 6- Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Наименование операций	Исполнители	Трудоем-кость в чел. - ч
Руково-дитель	Отдел кадров	Руководители подраз-делений	Претен-денты на долж-ность
1.Анализ информации об имеющихся вакантных местах
2.Сбор документов и заполнение учетных форм
3.Изучение документов претендентов
4.Собеседование со специалистами службы персонала
5.Оценка профессиональных знаний
6.Оценка индивидуальных обязанностей
7. Составление приказа о назначении на должность
8. Подписание приказа
9.Проведение инструктажа
10. Формирование личного дела
Итого:

Рис. 8 Организационная структура отдела управления персоналом

Требуется специалист по кадрам для составления и представ­ления отчетов по кадровым вопросам руководству предприятия, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, стра­ховыми компаниями и т.д. «Узкими» местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему пер­сонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников.

Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям пу­тем составления «Описания работы по должности» для должностей специалиста по найму, отбору и приему персонала и специа­листа по обучению и служебному продвижению персонала.На основе «Описания работы по должности» составьте долж­ностные инструкции для специалистов по этим должностям.

Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.

Глава 2 ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1. Источники и организация найма и приема персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечест­венной и зарубежной практике.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Не­правильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Для того чтобы нанять соответству­ющих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и обществен­ные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализасодержания работы, который является краеугольным кам­нем управления персоналом. Без него трудно реализовать все осталь­ные функции управления. В основе соответствующего документа ле­жат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Если Вы соби­раетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготов­ки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивает­ся. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы (описание работы по должности);

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу, требования, предъявляемые работой (личностная спецификация).

Найм на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (рис. 9). С привле­чения и приема на работу начинается управление персоналом.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. К ним относится:

- вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству. Непосредственно вербовка происходит в учебных заведениях, у конкурентов, через центры занятости, агентства по найму, с помощью личных связей, путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

В основном эти методы применимы для привлечения работников массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.

Пассивные методы используются при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:

Рис. 9 Процесс подбора персонала [2]

- размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

- паблисити– бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о ее преимуществах и пр.

Источники найма персонала делятся на внутренние и внешние.

При определении способа найма персонала необходимо учитывать два основных фактора:

-размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала,

-и категорию требуемого специалиста.

Среди внутренних источников кадров можно выделить:

• работников организации;

• друзей и знакомых и родственников работников организации;

• бывших работников организации;

• бывших кандидатов.

Одной из процедур подбора работников на другие должно­сти внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий. Работники могут получать уведомление обо всех должно­стных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распрост­раняемых изданиях и другими способами, приглашающи­ми их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.

Система должностных уведомлений дает каждому работ­нику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов ва­кансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.

Системы должностных уведомлений и конкурсов вакан­сий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:

• Уведомления об открывающихся вакансиях должны по­мещаться прежде, чем будет проведена вербовка работ­ников извне.

• Организация должна предоставлять достаточный пери­од времени своим работникам на изучение уведомле­ний об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.

• Когда заявления работников на занятие вакансий от­клоняются, им сообщают о причинах отказа.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомит кандидатов с преимуществами работы в своей компании. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.

К внешним источникам подбора кадров относятся:

1) Средства массовой информации. Используя эти источники необходимо учитывать, что при поиске менеджеров лучше всего обращаться к специализированным изданиями. Целесообразно при этом ру­ководствоваться правилом: чем менее квалифицированно­го специалиста вы себе подыскиваете, тем в более дешевые издания надо обращаться.

Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным из­даниям считается малоэффективным.

Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлага­ют работодателям для размещения объявлений передачи типа «Требуются...Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную ауди­торию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной ра­боты. Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но надо учитывать локальный охват аудито­рии и время выхода в эфир. Наибольший эффект достига­ется при подборе малоквалифицированного персонала.

2) Интернет. Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена. Существуют специализированные сайты, например, www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов относительно невелик.

3) Образовательные организации.Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него. Однако лишь в очень немногих вузах созданы подразделения, всерьез занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студент.

4) Биржи труда. Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные — деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интерес кандидата.

5) Рекрутинговые агентства.Наиболее эффективный способ подбора персонала по соотношению времени подбора, качества специалиста, стоимости услуг). Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т. е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество агентств - широта охвата потенциальных соискателей. У солид­ного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число кото­рых в сотни раз превышает количество кандидатур, най­денных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Рекрутинговое агентство сэкономит массу времени и нер­вов кадровой службе и администрации, отсеивая всех не­нужных, случайных и слабых кандидатов. Если вакансия «горящая», то наилучший способ уложиться в сроки - об­ратиться к рекрутерам. Используя свою базу данных и де­ловые контакты, рекрутер может найти нужного специа­листа за день-два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в увольне­нии и приеме на работу, уладить прочие мелкие формаль­ности.

Серьезное агентство, практикующее head-hunting (переманивание сотрудников), владеет подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеет богатый опыт работы, обширные связи и располагает высококлассными профессионалами.

При работе с агентствами необходимо учитывать следую­щие факторы:

• стоимость услуг,

• особенности работы (система оплаты, сроки выполне­ния заказа, гарантия),

• продолжительность работы агентства на рынке,

• репутация агентства.

Средняя стоимость услуг таких агентств — 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или дваего месячных оклада. Крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена, оценивают свои услуги в 40—50% годового оклада работника. Выплата гонорара может производиться поэтапно и единовременно. Поэтапная выплата подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20—50% гонорар при заключении контракта, а остальную часть — после оформления найденного специалиста на работу. В случае досрочного расторжения контракта часть гонорара остается у агентства в качестве неустойки. Некоторые фирмы (обычно начинающие или предлагающие услуги не самого высокого качества) берут часть гонорара после выхода специалиста на работу, а часть — после успешного прохождения новым работником испытательного срока.

В табл. 7 представлены как достоинства, так и недо­статки каждого из этих источников набора, выявленные путем опро­са работников соответствующих служб в компаниях США.

Таблица 7 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних

источников привлечения персонала [1]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
- появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве); - низкие затраты на привлечение кадров; - претендентов на должность хорошо знают в организации; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данной организации); - быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; - освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; - «прозрачность» кадровой политики; - высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; - возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; - появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; - рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента); - решается проблема занятости собственных кадров; -повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	- ограниченные возможности для выбора кадров; - возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; - появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; -нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; - снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя; - количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; - удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ
- более широкие возможности выбора; - появление новых импульсов для развития организации; -новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе; - прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	- более высокие затраты на привлечение кадров; - высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; -ухудшается социально-психологический климат в организации; - высокая степень риска при прохождении испытательного срока; - плохое знание организации; - длительный период адаптации; -блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Кроме выше указанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они пoзволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал.

Организация, выдвигающая собственных работников на от­крывающиеся вакансии, создает им дополнительную мо­тивацию для эффективной работы. Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая долж­ность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно прежде всего об­ращают внимание на внутренние источники квалифици­рованных кандидатов

2. Сущность процесса отбора персонала

Отбор персонала- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего.

Отбор кадров – весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудников высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей –тысячами.

В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом ру­ководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его за­меной новым. Такой подход в современных условиях стано­вится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и по­просту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных про­цедурах отбора.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Котб:

Котб= Число отобранных/Число претендентов

Уже при его величине ½ отбор становится трудным, но с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

-отказ в приеме новых сотрудников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидатов, их потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах кандидат рассматривается на предмет соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Принимаются во внимание еще и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и др.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде

Отборкандидатур происходит поэтапно (рис 10).Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандида­том необходимыми производственными навыками. В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широ­кий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкрет­ного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое осознание им своих будущих функций, задач и должностных обязанностей, прав и взаимодействий в организации.

Рис. 10 Процесс отбора персонала [2]

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответст­вующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоро­вье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляю­щихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному имиобразованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Одна­ко эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно срав­ниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образова­ния, его соответствие предлагаемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уров­ня квалификации работника. Поэтому большинство работода­телей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражаю­щего время, на протяжении которого человек работал в дан­ной организации. Трудовой стаж измеряется различными спо­собами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполните­ля определенныхфизических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работ-i гиков этим данным соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является егосоциальный статус. Семейный, степенный ра­ботник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является еговозраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенныетипы лично­сти для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Типичный процесс отбора содержит следующие ступени:

1) Предварительная отборочная беседа. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

2) Беседа по найму.

3) Тесты по найму.

4) Проверки рекомендаций и послужного списка.

5) Медицинский осмотр.

6) Принятие решения.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа.Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предвари­тельную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, об­разования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

На данной ступени процесса отбора служба персонала проводит анализ представленных резюме. Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы текста; больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы. Примерная форма резюме – табл.8. Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Претенденты, прошедшие предварительную от­борочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анке­ту. Число пунктов анкеты должно быть минималь­ным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их осно­ве можно было провести психометрическую оценку претен­дента.

Пункты анкеты должны быть сформулированы в ней­тральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

На­значение метода анкетирования двоякое:

- отсеиваются менее подходящих кандидаты;

- определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах,

Таблица 8- Примерная форма резюме

Ф.И.О, адрес, телефон
Личные сведения	Возраст Семейное положение
Цель	Опишите, на какую должность Вы претендуете, ваши пожелания по поводу будущей работы
Образование в обратном хронологическом порядке	19хх—19хх гг. (укажите год выпуска) Название организации, факультет, основные дисциплины Укажите также любое дополнительное образование
Опыт работы в обратном хронологическом порядке	19хх—19хх гг. Название организации, должность, основные обязанности Укажите иностранные языки, которыми Вы владеете и уровень их знания
Навыки работы на компьютере	Укажите программное обеспечение, которым Вы владеете
Дополнительные сведения	Наличие водительских прав Общественная деятельность
Интересы

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным тре­бованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполне­ние должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты устанавлива­ется самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и об­щей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных за­ведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное вни­мание на учебу, экономические способности и интересы пре­тендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы; место в классе по успеваемо­сти, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисцип­линам будущей специальности.

Лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился претендент, способе устройстве и продолжительности работы, служебных обязанностях, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях сними, опыте управления, числе подчиненных, проявленных инициативах, совместительствах, причинах увольнений, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое вни­мание на факторы, указывающие на потенциальную возмож­ность раннего увольнения работника. Собираются общие сведе­ния об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Результатом этого этапа служит вывод о целесообразности личной встречи с претендентом

Ступень 2.Беседа по найму. Организация отборочного собеседования будет рассмотрена подробно в следующем параграфе.

Также для проведения более качественного отбора персонала можно использовать оценку по реферату, докладу, контрольной работе (работ­нику на вакантную должность предлагается изложить свою про­грамму в случае его назначения на должность). Этот метод также предполагает изучение организаторских способностей у кандида­тов (например, описание действий в конфликтной ситуации, при сопротивлении нововведениям и т.д.).

Опыт США показал, что широкое распространение получили методы собеседований (на 80% фирм), около 70% фирм пользуются наведением справок и одна треть - прибегали к услугам центров оценок.

Ступень 4.Тесты по найму(табл. 9). Одним из методов, используе­мых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу раз­рабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость вниман6ия, аккуратность, усидчивость, умение быстро ориентироваться, личные склонности, общие способности, уровень умственных способностей, интересы, тип личности, память, темперамент, лидерские задатки и пр.

Различают следующие виды тестов:

-тесты на физические способности, используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

- тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт и пр.

- имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

- комплексные тесты.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты.

Таблица 9-Тесты, применяемые при отборе персонала [8]

Наименование	Краткое описание
Методика «Оперативная память»	Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда она несет основную функциональную нагрузку
Методика «Память на числа»	Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности
Методика «Память на образы»	Для изучения образной памяти
Методика «Красно-черная таблица»	Для оценки переключения внимания
Методика Мюнстерберга	Для определения избирательности внимания
Методика «Расстановки чисел»	Для оценки произвольного внимания
Методика «Компасы»	Для определения пространственных представлений
Методика «Сложные аналогии»	Для оценки логического мышления
Методика Равена	Для изучения логичности мышления

Продолжение таблицы 9

Опросник К. Леонгарда	Для выявления направлений характера
Тест-опросник Кеттела 16 PF. Форма А — 187 вопросов, Форма С — 105 вопросов	Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кеттелом в качестве модели структуры личности (доброже­лательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспеч­ность, моральная нормативность и др.)
Личностный опросник (вариант теста MMPI, 556 вопросов)	Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограмма более чем по 60 видам деятельности
Ценностные ориентации М. Рокич	Определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе, ядро моти­вации, основу жизненной концепции
Ориентационная анкет Наши рекомендации Структура должностной инструкции Составление должностной инструкции Макет должностной инструкции К должностной инструкции администратора территории Разработка должностной инструкции Выписка из должностной инструкции Составление должностной инструкции Макет должностной инструкции Обязательность должностной инструкции Методические указания по разработке должностной инструкции. Общий порядок подготовки должностной инструкции ← Предыдущая страница | Следующая страница →