Процессы мониторинга и контроля

5. Процессы завершения проектов.

=1=

Инициация – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта.

Инициирование проекта начинается с формирования замысла (идеи) проекта. Формирование замысла (идеи) проекта может осуществляться исходя из:

1. возникших проблем (конку­рентная борьба на рынке, отсутствие соответствующей технологии, снижение эффективности бизнеса, интересы кредиторов, социальные проблемы и т. д.) – основным параметром при рождении таких проектов является отсутствие достаточ­ного времени для анализа и выбора наиболее эффективного пути решения, оптимизации сметы затрат. Длительность в таких проектах является наиболее критичным фактором.

2. открывшихся возможностей (избыточные ресурсы, наличие сво­бодной ниши на рынке или неудовлетворенный спрос, вновь открытая технология или полученный патент, благоприятное экономическое положение и т. д.) - в этих случаях готовятся маркетинговые обзоры, анализируются возможности внешнего рынка. В таких про­ектах может затянуться время согласования, возникнуть много проблем сре­ди заинтересованных лиц, часто происходит смена приоритетов или целей проекта.

3. потребности заказчика (внедрение новой системы поддержки принятия решений и др.) - такие проекты часто называются «священными коровами»по той степени внимания, которое руководитель уделяет своей идее и будущему про­дукту проекта.

После принятия общей идеи проекта происходит уточнение будущих результатов и конечных целей проекта. Очень важно разработать и оценить альтернативные варианты достижения цели (стратегии достижения цели), т.к. не всегда первая передоложенная на презентации стратегия может оказаться верной или экономически оправданной.

Стратегия реализации проекта — выработка конкретных на­правлений действий с целью получения обозначенных деревом целей резуль­татов проекта, иными словами — это карта, с помощью которой команда про­екта планирует достичь своих целей. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько, в таком случае говорят об альтернативных стратегиях.

Стратегии анализируются, выбирается основная и на ее основе формируется план проекта, т.е. происходит переход на следующую фазу ЖЦП.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта необходимо выполнить пред­варительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотре­ния заведомо неприемлемые.

Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на:

1. качественные ме­тоды (когда работают качественные оценки)

2. количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам).

Эти методы могут исполь­зоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.

Качественные методы

1. Интуитивный отбор альтернатив (здравый смысл) - пригоден для опытных руководителей проектов, которые могут отсечь нереальные или опасные стратегии.

2. Экспертная оценка – предполагает помощь внутренних или внешних экспертов, которые могут профессионально вскрыть невидимые проблемы и недостатки.

3. Стратегия проекта «священной коровы» - обязатель­ная стратегия будет предложена собственником бизнеса. Если этого не произошло, необходимо выяснить все ограничения, которые и предопределят единственно верную стратегию.

4. По аналогиям.

Количественные методы

1. Исследования – определение рыночного потенциала, степени удовлетворенности нужд потребителей.

2.Пилотный тест - представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рын­ка или рабочая модель проекта по строительству.

3.Компьютерное моделирование - используется в таких областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расче­тов всего проекта. Основной целью является определение потен­циальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Метод весовых коэффициентов -производится в 4 этапа.

1 этап — определение фак­торов (критериев), которые могут в значительной степени повлиять на ус­пешность выполнения проекта.

2 этап — оценка весомости (ранга) каждого из перечис­ленных факторов. Сумма рангов всех должна быть равна 1.

3 этап — проект(-ы) или варианты одного проекта не­обходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки. При этом может использоваться любая система оценок.

4 этап — рассчитывается экспертная оценка влияния каждого фактора путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Интегральная эк­спертная оценка приоритетности вариантов проекта определяет­ся как сумма по графам 9—13.

Таблица 3.2 - Форма для экспертной оценки вариантов

№ п/п	Характеристика, фактор	Показатель весомости	Номер проекта или варианта проекта	Интегральная оценка проекта
						…				…
…
Всего	-	1,0	-	-	-	-

Заключительным этапом процесса инициации является оценка эффективности проектов,которая характеризуется системой показателей, отражающих соотношение результатов и затрат, произведенных для реализации инвестиционного проекта.

При оценке эффективности ИП необходимо соизмерять разновременные стоимостные показатели. Для этого стоимостные показатели приводятся к настоящему моменту времени с помощью дисконтирования. Дисконтирование осуществляется с помощью коэффициента дисконтирования. , е – норма дисконта, или ставка %, под который можно занять средства, или темп инфляцииСравнение различных ИП и выбор наилучшего их них производится с использованием следующих показателей:1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) –определяется как разница между приведенными к настоящей стоимости суммой денежного притока и суммой инвестированных в ИП средств. ,t – год;ДП_t – денежный приток в году t; ИС_t– инвестируемые средства в году tЕсли ЧДД > 0, то проект следует принять; NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный. Чем больше ЧДД, тем выгоднее проект.2. Индекс доходности (I) –определяется как отношение дисконтированной суммы денежного притока к дисконтированной сумме инвестированных в ИП средств. ,Если I > 1, то ИП будет приносить прибыль.3. Срок окупаемости – это минимальный временной интервал, начиная с которого все затраты по осуществлению ИП покрываются суммарными результатами по ИП. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. 4. Внутренняя норма доходности – это та ставка % (норма дисконта), при которой дисконтированная сумма денежного притока равна дисконтированной сумме инвестированных в ИП средств.

5. ROI –это коэффициент, который позволяет измерить прибыльность проекта, т.е. прибыльность инвестированного в проект капитала. Оценка ROI делается в пределах утвержденного в компании периода окупаемости для проекта. Некоторые компании закладывают минимальное пороговое значение ROI, например, равное 12% для всех новых проектов компании. Чем выше ROI, тем лучше. ROI рассчитывается как отношение ЧДД к затратам на проект.

=2=

Сущность планированиясостоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применения методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласования действий участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и реализации проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования,

- сроки и объемы привлечения проектных, консалтинговых и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Применительно к IT-проектам цель планированиясостоит в выборе и определении способов создания и совершенствования IT-решения, которые способны удовлетворить требованиям технического задания, спецификаций и контракта, а также обеспечить уровень качества, соответствующий заданным требованиям.

Принципыпланирования:

- Целенаправленность. Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач до уровня отдельных мероприятий, действий и работ с определением порядка их выполнения.

- Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.

- Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.

- Системность планирования предполагает применение системного подхода и учет влияния на проект факторов его окружения, т.е. рассмотрение проекта как целостной системы с учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его.

- Гибкость планирования предполагает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения внешних факторов и их последствия.

- Многофункциональность планирования означает обязательное планирование по всем функциям управления проектом.

- Оптимальность планирования предполагает способность системы формировать не просто приемлемые планы, а лучшие планы по выбранным критериям.

- Адаптивность планирования включает все достоинства оптимального планирования с учетом организационных проблем, что достигается за счет привлечения руководства к разработке планов и дает возможность учитывать неформализуемые требования, делая планирование более адекватным реальным условиям, персонифицированным, обоснованным и ответственным.

- Непротиворечивость планирования обеспечивается преемственностью и взаимоувязанностью всех плановых решений.

- Непрерывность планирования заключается в мониторинге, контроле а при необходимости актуализации плановых решений;

- Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей проекта, его жизнеспособностью.

Все процессы планирования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.Вспомогательные выполняются по мере необходимости. (табл. 1).

Таблица 1 – Процессы планирования

Основные	планирование содержания проекта и его документирование;
определение основных этапов реализации проекта, их декомпозиция;
составление сметы и оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
установление последовательности работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценка продолжительности работ, трудозатрат;
планирование ресурсов;
составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;
Вспомогательные	планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование, определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта;
планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта;
идентификация и оценка рисков;
планирование поставок.

Выделяют следующие виды планов:

1. концептуальный план проекта;

2. стратегический план реализации проекта;

3. тактические (детальные, оперативные) планы.

Цель концептуального планирования – оценка параметров проекта для принятия решения о целесообразности его выполнения, согласования с заказчиком ограничений проекта и подготовки контракта. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта. Основой для разработки концептуального плана служит концепция проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

1. что мы собираемся сделать?

2. как мы это сделаем?

Существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования. Каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос (см. таблицу 4.2).

Таблица 4.2.- Последовательность шагов календарного планирования

№	Шаг	Содержательная сущность шага
	Разработка концепции и целей проекта	Почему?
	Построение иерархической структуры работ	Что?
	Построение структурной схемы организации работ. Назначение ответственных	Кто?
	Разработка стратегии реализации. Определение основных вех	Как?
	Разработка сетевых моделей. Определение тактики проекта	Подробно как?
	Расчет календарного графика работ	Когда? Идеальные сроки
	Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
	Оценка затрат. Разработка финансового плана (бюджета) проекта	Сколько это будет стоить?
	Разработка и принятие базового плана проекта	Все учтено?

Планы проекта могут формироваться с позиции 2 разных подходов:

1. сверху вниз

2. снизу вверх

Подход сверху вниз начинается одновременно с пониманием общих требований и ограничений, приводит к определению бюджета и сроков на макроуровне, затем разбивает эти элементы на бюджеты более низких уровней и на промежуточные контрольные точки.

Подход снизу вверх начинается с анализа бюджета и сроков микроуровня, затем эти элементы складываются в бюджеты более высоких уровней и промежуточные контрольные точки. Такой подход позволяет определять и наполнять WBS, начиная с самых нижних уровней и двигаясь вверх.

Определение сроков достижения контрольных точек или распределение бюджетов посредством оценок, выполняемых по принципу сверху вниз, имеет тенденцию к преувеличению субъективного мнения руководства проектом и обычно приводит к созданию чрезмерно оптимистичного плана.

Оценки, выполняемые по принципу снизу вверх, обычно усиливают предвзятость исполнителей и приводят к созданию чрезмерно пессимистичного плана.

Требуется еще одна итерация, которая бы использовала результаты, полученные с помощью одного подхода, для подтверждения и уточнения результатов, полученных с помощью другого подхода, тем самым формируется несколько уточняющихся версий плана. Такой процесс вселяет уверенность относительно правильности плана на всех уровнях управления.

Эти два подхода к составлению плана должны применяться вместе, взвешенно, на протяжении всего жизненного цикла. На стадии разработки будет доминировать подход сверху вниз, поскольку в этот момент обычно еще не существует ни достаточной глубины понимания, ни стабильности, присущей подробно разработанной последовательности заданий, необходимых для достоверного планирования по принципу снизу вверх.

=3=

Процесс исполнения проекта включает выполнение всех запланированных работ, направленных на создание результата проекта, и управление, включая мониторинг выполняемых работ, контроль выполне­ния и управление изменениями в проекте. Работы по созданию результата проекта обычно достаточно специфичны. Они относятся к специальным предметным областям УП.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

1. Управление исполнением проекта – процесс, необходимый для получения информации об уже завершенных или находящихся в стадии исполнения работах и управлении ими.

2. Процесс обеспечения качества – процесс, нужный для того, чтобы удостовериться, что выполняются все требования к качеству результата проекта.

3. Набор и развитие команды проекта - процесс нужен для подбора людей, необходимых для успешного выполнения работ проекта.

4. Распространение информации - процесс необходим для того, чтобы участники проекта в любой момент могли получить нужную им информацию.

5. Выбор поставщиков -получение информации от поставщиков о предоставляемых услугах, ценах и т.д. для выбора наиболее подходящих предложений.

Результатом исполнения проекта должны стать:

- созданные продукты или услуги, необходимые для выполнения проекта;

- осуществленные в ходе выполнения проекта изменения;

- реализованные корректирующие действия, необходимые для достижения ожидаемой эффективности;

- выполненные спланированные заранее действия по смягчению последствий рисков проекта;

- информация о степени завершенности работы, качестве исполнения и использовании ресурсов.

=4=

Мониторинг и контроль осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная со стадии инициации, заканчивая стадией завершения или административного закрытия проекта. Эта группа процессов необходима для контроля эффективности исполнения работ проекта.

По результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, информация предоставляемая в процессе мониторинга может касаться различных специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. Контроль использует данные, предоставляемые мониторин­гом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оцен­ку качества и эффективности осуществления проекта.

Мониторинг– это процесс, предполагающий сбор, измерение и распрост­ранение информации об исполнении проекта, ее регистрацию, оценку измене­ний и подготовку информации для принятия решений по проекту.

Целью мониторинга является предо­ставление руководству проекта оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых ре­шений по проекту.

Процесс мониторинга проекта затрагивает следующие моменты:

- сравнение текущего хода исполнения работ проекта с первоначальным планом проекта;

- оценку хода исполнения для выявления моментов, требующих корректирующих или предупреждающих действий;

- анализ, отслеживание и мониторинг рисков проекта для своевременного их выявления, и реагирования;

- ведение достоверной и актуальной информационной базы вплоть до завершения проекта;

предоставление информации для составления отчетов о текущем состоянии, оценки прогресса и прогнозирования.

Контроль проекта — это принятие решения и осуществление дей­ствий, направленных на уменьшение разницы между ут­вержденным базовым или текущим планом проекта и его фактическим осу­ществлением.

Основной целью контроля проекта - обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение обшей эффектив­ности проекта.

Содержание контроля проекта состоит в том, что выходные показатели проекта контролируются, сравниваются с некото­рыми предварительно установленными параметрами. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется кор­ректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход проекта для устранения возникших отклонений или корректи­ровки входных параметров.

Система контроля проекта разрабатывается и внедряется для уменьшения риска наличия нерешенных целевых задач проекта, задержки сро­ка ипревышения бюджета. Если в мониторинге собирается не­обходимая информация, то при контроле результаты сбора сравниваются с плановыми показателями и предпринимаются действия, если расхождения слишком большие. По существу контроль яв­ляется действием, уменьшающим разницу между планом и фактом.

Процесс контроля включает3 стадии:

1. отслеживание: сбор и документирование фактических дан­ных;

2. анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение фактического выполнения с запла­нированным показателям; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполне­ния плана;

3. корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на минимизацию неблагоприятных отклонений или по­лучения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

=5=

Завершение проекта – это процесс, закрывающий все контракты и формально завершающий все проектные работы.

В рамках процесса завершения выполняется:

- сдача контрактных документов в архив проекта;

- создание аудиторского отчета о процессах проекта;

- формальная приемка результатов проекта заказчиком.

При завершении проекта готовый продукт передается заказчику, который сообщает о том, насколько его удовлетворяет результат. Этап официальной сдачи заказчику продукта/результата происхо­дит согласно заранее оговоренным правилам и с использованием предвари­тельно согласованных документов. Для того чтобы это прошло эффективно и без проблем, заказчик и руководитель проекта должны иметь хорошо до­кументированные критерии сдачи результата и завершения работы с самого начала проекта.

После анализа успешности проекта создается архив, в который помещается вся документация. Положительные результаты работы принимаются к сведению и берутся за основу в будущем проекте. Отрицательные необходимо проанализировать и найти причины недоработок, чтобы в дальнейшем не совершать подобных ошибок.

Проект надо считать завершенным в следующих ситу­ациях.

- Работа над его продуктом/результатом завершается с получением пози­тивного (что наиболее желательно) результата. Заказчик получает то, что хотел и планировал. Проект достигает своих целей.

- Работа над его продуктом завершается с получением негативного ре­зультата, который в рамках данного проекта уже не может быть изме­нен. Как известно, получение отрицательного результата — это тоже результат.

- Работа над проектом замедляется вследствие потери интереса или умень­шения финансовых возможностей заказчика или исполнительной организации, передачи основных ресурсов данного проекта другим. Проект откладывается на неопределенный срок — и дальнейшая деятельность
становится просто невозможной. Строго говоря, это не завершение про­екта, а его медленное угасание от отсутствия ресурсов вследствие сокра­щения бюджета.

- Руководитель и команда проекта становятся нежелательными для за­казчика или организации-исполнителя.

Процесс завершения заключается в выполнении двух задач:

1.закрытие контрактов;

2.закрытие проекта.

Процесс закрытия контракта сопутствует завершению проекта, так как включает в себя подтверждение того, что все работы выполнены и могут быть приняты заказчиком.

В настоящее время в отечественной практике отсутствуют какие-либо нормативные документы, регулирующие процесс закрытия контракта. Тем не менее, опираясь на зарубежный опыт определим основные этапы закрытия контракта:

1. проверка финансовой отчетности

2. паспортизация

3. выявление невыполненных обязательств

4. завершение невыполненных обязательств

5. гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Закрытие проекта включает в себя завершение всех работ, анализ качества выполнения всех операций, передачу конечного результата заказчику, анализ успешности или не успешности проекта, создание архива.