Тема 3. Организационная зрелость компаний
В процессе развития компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы — от производства до сбыта продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффективного использования имеющихся ресурсов и знаний, что находит отражение в концепции развития организационной зрелости компании.
Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем сопоставления так называемой зрелости и незрелости организации и ее процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Даже если процессы описаны и документированы (в организации существуют должностные обязанности, положения о структурных подразделениях или другая организационная документация), доминирует спонтанный, стихийный стиль управления. Организационная документация не имеет нормативно-регламентирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. Календарные планы и бюджеты составляются, но они не основаны на реалистических оценках и, как правило, не соблюдаются.
При возникновении жестких ограничений, например временных (в видекритических сроков, требований к функциональности и качеству продукции проекта), у руководства возникают проблемы. Обеспечение критических сроков обычно достигается путем перерасхода бюджета.
Зрелость организации эквивалентна наличию у ее руководителей способности реально управлять процессами разработки, проектирования и создания продукции, а не ожидать результатов реактивных импровизаций менеджеров. В УП и создании продукции участвуют как работающие, так и вновь приходящие сотрудники. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы используются на практике и приносят реальную выгоду. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках отдельных процессов, так и во всей организации.
В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворенности потребителей. Используются количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временные результаты обычно достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.
Концепция/модель организационной зрелости СММ (CapabilityMaturityModel) была впервые разработана в 1991 г. специалистами американского Института инженеров-программистов (SoftwareEngiwneersInstitute – SEI) и изначально предназначалась для деятельности по разработке программного обеспечения [1–4]. В дальнейшем данная модель получила широкое развитие и была адаптирована для самых различных видов деятельности, так что в конечном итоге превратилась в общеорганизационную модель зрелости, которая стала применяться в организациях независимо от направления деятельности.
Модель СММ состоит из пяти уровней зрелости:
1) начальный уровень;
2) повторяющийся;
3) определенный;
4) управляемый;
5) оптимизируемый.
Использование процессных подходов к модели зрелости позволяет сформулировать характеристики пяти уровней зрелости.
1. Начальный уровень. Процессы не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология их выполнения не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Выгоды от использования лучших практик и процессов теряются по причине неэффективного планирования и организации деятельности в режиме «пожарной команды». Успех в проекте зависит от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды, но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей, беспорядка. В такой ситуации использование эффективных организационных решений, как правило, невозможно. Производительность процесса непредсказуема, так как он постоянно изменяется и модифицируется по мере развития проекта. Календарные графики, бюджеты и результаты проекта непредсказуемы. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и процессов.
2. Повторяющийся уровень. В организации установлен определенный порядок УП и процедуры, поддерживающие этот порядок. Управление новыми проектами базируется на повторении опыта успешных проектов. Эффективное управление процессом развития позволяет повторять успешные практики, освоенные ранее, хотя отдельные процессы в похожих проектах могут отличаться. Процесс может быть охарактеризован как выполняемый, задокументированный, поддерживаемый руководством и подготовленными сотрудниками, измеряемый и восприимчивый к улучшениям.
Созданы механизмы контроля за реализацией проектов. Способы выполнения работ определяются результатами предыдущих проектов и требованиями к текущему. Руководители отслеживают выполнение бюджетов, планов и требований к качеству продукции. Стандарты управления проектами определены, и сотрудники добросовестно выполняют их. В рамках проекта проводится работа по укреплению отношений с поставщиками.
Процессы находятся под контролем эффективной системы управления, основанной на реалистичных планах, подготовленных на основе выполнения предыдущих проектов.
3. Определенный уровень. Стандарты процессов разработки и технической поддержки продукции документируются и интегрируются в единую систему. В ходе стандартизации выявляется лучшая практика выполнения работ, и именно она закрепляется в стандарте. В организации создается специальная группа или комитет, ответственный за работу с процессами. Разрабатывается и реализуется программа обучения, затрагивающая всех сотрудников организации.
В управлении используются стандартизованные процессы, которые уточняются по ходу проекта. Эти уточненные процессы становятся стандартизированными, определенными. Процессы охватывают как управленческую, так и инжиниринговую деятельность по проекту. Для каждого определенного процесса установлены критерии готовности к выполнению, входящие документы, стандарты и процедуры для выполнения работ, инструменты контроля и экспертизы, требования к результатам, критерии завершения. Четко определенные процессы позволяют руководству сделать техническую работу по проекту более прозрачной. Производительность процессов УП — стандартизованная и обоснованная. Показатели (стоимостные, временные и качественные)проекта и его продукции находятся под контролем.
4. Управляемый уровень. Установлены количественные цели и требования к качеству продукции проекта и его процессов. Используется единая база данных. Для реализации технологических процессов используются обоснованные средства учета и анализа результатов. Все технологические процессы оснащены инструментально. Средства и инструменты учета и анализа создают необходимый количественный фундамент для оценки производительности процессов и продукции проекта.
Контроль над продукцией и процессами проекта жесткий, что обеспечивает устойчивость количественных показателей. Риски идентифицируются и анализируются, разрабатываются мероприятия по их снижению.
Производительность процессов – предсказуемая, так как все они осуществляются в рамках измеримых допустимых пределов. На этом уровне организация может прогнозировать выполнение работ. В случае нарушения заданных параметров предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Продукция проектов обладает предсказуемым высоким качеством.
5. Оптимизируемый уровень. Организация сосредоточена на постоянном улучшении всех процессов проекта. Используются методы и средства, необходимые для прогнозного выявления их сильных и слабых сторон. Информация об эффективности процессов позволяет осуществлять анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего совершенствования процессов. Инновации, способные повысить производительность, идентифицируются, изучаются и внедряются.
Командами проектов проводится анализ причин возникновения дефектов. Результаты анализа доводятся до сведения всех заинтересованных сотрудников организации.
Производительность процессов постоянно растет, так как организацией предпринимаются значительные усилия по улучшению показателей. Улучшения происходят как в ходе последовательных, пошаговых усовершенствований, так и путем введения новых технологий и методов.
СММ стала прототипом для других, подобных моделей, которые были разработаны для проектного управления. Концептуальные решения СММ присутствуют в таких моделях зрелости организационного управления проектами, как РМММ (ProjectManagementMaturityModel), РМPM (ProjectManagementProcessMaturity), CMMI (CapabilityMaturityModelIntegrated) и ОРМ3 (OrganizationalProjectManagementMaturityModel). Последняя модель создана американским Институтом управления проектами (PMI) в ноябре 2003 г. и стала своего рода международным стандартом (см. также гл. 3).
Приведем краткие характеристики некоторых моделей с точки зрения их использования в практике УП.
Модель CMMI, являющаяся непосредственным развитием модели СММ, существует в виде двух версий:
1) модель непрерывного улучшения. Улучшение деятельности и повышение зрелости организации осуществляется в рамках постоянно и непрерывно выполняемых процессов;
2) модель дискретных улучшений. Улучшение деятельности происходит путем осуществления проектов и других специальных инициатив.
Помимо различного целевого назначения у этих двух версий есть еще и структурные отличия. Модель непрерывного улучшения использует уровни возможностей процессов, а модель дискретных улучшений использует уровни зрелости процессов.
Распределение процессов по уровням зрелости модели CMMI показано на рис. .7.
На методической основе модели СММ возникла модель зрелости УП РМММ. Такое методическое единство позволяет интегрировать деятельность по улучшению процессов и построению системы УП. Модель зрелости УП определяет общую последовательность работ по организационному развитию управляющей компании. Заметим, что для более детального определения мероприятий по развитию системы УП целесообразно использовать модель ОРМ3.
Модель ОРМ 3 отражает современный взгляд на сущность и место организационного УП. С практической точки зрения управление
Рисунок 7- Распределение областей процессов по уровням зрелости модели CMMI
проектами на основе указанной модели представляет собой систематическое управление проектами, программами и совокупностью стратегических инициатив (которые можно определить как портфель) для достижения стратегических целей компании. Такой подход является эффективным дополнением модели РМММ.
Исходя из сказанного выше модели зрелости предлагают совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от незрелости к зрелым, регламентированным процессам в компании.
Следует отметить, что достижение высших уровней зависит не только от талантов менеджеров. Не менее важная составляющая процесса совершенствования управления – рыночная инфраструктура, понимание логики ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долгосрочного прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что реальная экономическая политика государства далека от той, при которой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степенью вероятности. Поэтому временные горизонты планирования, как правило, ограниченны и определяются де-факто теми кризисами, которые известны как «черный вторник», «17 августа» и т.д.
Развитие процессов УП в компании должно проходить уровни зрелости в четкой последовательности, без пропуска отдельных этапов. Переход к определенному уровню зрелости возможен только в том случае, если полностью достигнуты ключевые показатели предыдущего этапа зрелости, освоены практические навыки и достигнуты цели.
Последовательность развития зрелости УП в управляющей компании определяет последовательность выполнения мероприятий по организационному развитию. Данные мероприятия обычно называют ключевыми действиями. Они переводят управляющую компанию с одного уровня зрелости на другой, более высокий. Например, в табл. 5 приведены предлагаемые ключевые действия пяти этапов развития управляющей компании, реализующей крупные проекты.
Использование моделей СММ, CMMI, РМММ и ОРМ3 в управляющих компаниях должно быть комплексным и интегрированным. Модели СММ и CMMI обеспечивают эффективность действийпо улучшению процессов управляющей компании в целом. Модель РМММ определяет основную последовательность этапов организационного развития. Модель ОРМ3 – практический инструментарий для планирования, оценки текущего состояния системы УП и ее интеграции с другими областями корпоративного менеджмента – прежде всего со стратегическим менеджментом.
Таблица 5Ключевые действия этапов развития компании, реализующей проекты
| № этапа | Ключевые действия компании | |
| Организовать обучение персонала УП Поощрять обучение (или прием на работу) сертифицированных профессионалов в области УП Поощрять использование сотрудниками общей терминологии УП Осознать и идентифицировать наличие и доступность в компании средств УП Продвинуться к пониманию принципов УП, заявленных в соответствующих сводах знаний (ProjectManagementBodyofKnowledge (PMBOK) и т.д.) | ||
| Создать культуру, которая поддерживает как организационную, так и количественную (измеримую) стороны УП Осознать движущие силы, вынуждающие ввести УП, и выгоды, которые оно сулит (как краткосрочные, так и долгосрочные) Разработать повторяемые процессы и методологию УП, для того чтобы управляющая компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью оказания поддержки УП и улучшения его результатов | ||
| Интегрировать все процессы, имеющие отношение к делу, в единую методологию, успешность применения которой была бы продемонстрирована на практике Поощрять создание в масштабах компании такой культуры, которая допускает неформальный подход к УП и отчетность перед несколькими руководителями Развивать поддержку разделения ответственности | ||
| Создать в управляющей компании подразделение, основной и, может быть, исключительной задачей которого является бенчмаркинг Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно к УП Принять решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу Осознать выгоды от использования бенчмаркинга | ||
| Разработать и использовать модели компетентности в УП Разработать системы управления мультипроектами для управляющей компании Начать интеграцию стратегического менеджмента и УП Разработать и внедрить системы горизонтальной отчетности Последовательно реструктурировать системы УП управляющейкомпании | ||
Тема 4. Подготовка персонала компании в области управления проектами
Наличие квалифицированных кадров – одно из обязательных условий эффективного функционирования любой системы, и корпоративная система УП не является исключением.
Вот основные выгоды, которые получают компании, обучая своих руководителей и сотрудников УП:
• повышается успешность реализуемых в компании проектов, сокращаются сроки и бюджеты, повышается качество;
• улучшается имидж компании, появляются дополнительные конкурентные преимущества при участии в тендерах;
• сотрудники в сжатые сроки получают большой объем новых знаний в концентрированной форме, что позволяет им не учиться на собственных ошибках за счет работодателя;
• в ходе практических упражнений и деловых игр участники семинаров и тренингов учатся применять полученные знания на практике;
• на занятиях зачастую удается обсудить наболевшие проблемы реального бизнеса и пути их решения;
• при корпоративном обучении в компании формируется единое
«терминологическое поле»;
• люди учатся «говорить на одном языке» – международном языке проектного менеджмента.
Обучение в корпоративном режиме создает предпосылки для внедрения системы УП в корпоративную культуру компании. Одновременно проходят обучение значительного количества сотрудников, при этом учитываются специфические требования компании, например набор тем, адаптация примеров из практики (так называемых кейсов) и деловых игр.
В процессе внедрения корпоративной системы УП важно не только разработать соответствующие документы и информационную систему, но и обучить сотрудников использовать их в своей повседневной работе. Преимуществом такого обучения является повышение эффективности внедрения системы и дальнейшее снижение совокупных затрат на ее использование: обученный персонал лучше знает возможности системы и допускает меньше ошибок. При этом обучение проводится в привязке к специфике компании. Одновременно происходят обкатка и доработка необходимых стандартов, шаблонов документов и регламентов.
Одним из способов передачи знаний и навыков сотрудникам от профессионалов является консультационное и коучинговое сопровождение проектов. Коучинг подразумевает, что опытный профессионал осуществляет индивидуальное руководство обучаемым в процессе решения реальных задач управления. Это индивидуальный и дорогой вид обучения, особенно популярный у собственников бизнеса и руководителей высшего звена.
Сегодня все больше компаний приходят к выводу, что важно выстроить у себя систему непрерывного развития персонала в области проектного менеджмента. Данная система должна опираться на следующие элементы:
✓ четко прописанную структуру проектных ролей: ведь в рамках каждой роли предъявляются свои требования к знаниям и компетенциям в области проектного менеджмента;
✓ разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли, включая профессиональные знания и навыки, а также личные качества. Есть разные подходы к разработке структуры и состава компетенций. Так, соответствие требованиям международных стандартов может быть составной частью корпоративной системы компетенций, но при этом важно учитывать уровень зрелости и особенности реализации проектов в компании;
✓ методы оценки и процедуры ее проведения. Здесь действует основная закономерность: чем точнее метод, тем он более трудоемкий;
✓ систему обучения, которая включает в себя программы обучения, соответствующих преподавателей (тренеров), механизмы оценки эффективности обучения;
✓ регламенты и формы документов, обеспечивающих весь процесс работы данной системы.
Несомненно, базовыми знаниями должны обладать все сотрудники, вовлеченные в процессы УП на предприятии. В то же время любая корпоративная система предполагает наличие нескольких уровней УП и некоторого набора стандартных ролей участников, и как следствие, – различных требований, предъявляемых к знаниям, навыкам и компетенции этих участников. Эффективность корпоративного обучения УП выше, когда программы обучения настроены в соответствии с этими требованиями, и, таким образом, дальнейшее обучение должно быть направлено на получение знаний и навыков, необходимых участникам проекта в соответствии с их ролью в нем.
Кроме того, форма и содержание обучения должны выбираться с учетом уровня организационной зрелости в области УП. Вариант формулирования требований к знаниям и навыкам их участников с учетом уровня зрелости проектного менеджмента в организации представлен в табл. .6.
Таблица 6 - Требования к знаниям и навыкам участников проектов с учетом уровня зрелости проектного менеджмента в компании
| Уровень зрело сти проектного менеджмента в компании | Группа обуча-емых в соответ- ствии с ролью в КСУП | Требуемые знания | Требуемые навыки |
| 1. Начальный | Высшее руководство Кураторы проектов | Базовые понятия, принципы и ин-струменты УП Назначение и структура КСУП | Принятие решений и обеспечение поддержки по вопросам создания КСУП Анализ отчетов и принятие решений по проектам и программам |
| Функциональ-ные менеджеры | Базовые понятия, принципы и ин-струменты УП. Структура КСУП Проектно-функциональное взаимо- действие в организации | Планирование загрузки ресурсов на проектах. Проектно-функциональные коммуникации | |
| Специалисты по УП | Терминология, принципы, методы и инструменты УП Роль, задачи, принципы построения проектного офиса Концепция корпоративного УП: структура, роли участников Базовые возможности программного обеспечения УП | Выполнение базовых функций админи-стрирования проекта (календарное пла- нирование, подготовка отчетности) |
| Менеджеры | Базовые понятия и концепции УП | Применение стандартов УП при рабо- | |
| проектов | Объекты и субъекты УП. КСУП Участники проекта | те с конкретным проектом | |
| Содержание и взаимосвязь процес- | Разработка основных документов при | ||
| сов и функций УП | работе в проекте (устав, структура ра- бот, организационная структура, мат- | ||
| рица ответственности, календарный | |||
| план, бюджет) | |||
| Методы и инструменты календар- | Разработка сетевой модели и календар- | ||
| ного планирования и контроля про- | ного плана, декомпозиции работ. Анализ | ||
| ектов | проекта по методу критического пути | ||
| Моделирование проекта, оптимиза- | Анализ бизнесwплана, расчет показатеw | ||
| ция плана, актуализация и контроль | лей эффективности. | ||
| проекта. Многопроектноепланиро- | Эффективная организация работы | ||
| вание, групповая работа над проек- том. Методы анализа и прогнозиро- | команды проекта | ||
| вания хода проекта | |||
| Методы и показатели оценки эффек- | |||
| тивности проектов | |||
| Лидерство. Формирование коман- | |||
| ды. Переговоры. Совещания |
| Члены проект-ных команд | Основы УП, включая взаимосвязь процессов и функций управления | Согласование проектных работ и зада-ний, планирование собственных работ в рамках проекта, подготовка отчетно- сти, взаимодействие в рамках проекта | |
| HR-менеджеры (по работе с персоналом) | Методы и инструменты управления человеческими ресурсами проекта | Формирование проектных команд, расwпределение ролей в команде, мотивация на работу в проектах (программах), оценка исполнения, планирование обучения участников проектов | |
| Базовые понятия, принципы и инwструменты УП. Структура и содер-жание стандартов по УП | Понимание терминологии УП в про- граммах подготовки, развития и серти- фикации персонала | ||
| 2. Повторяемый | Высшее руководство Кураторы проекта | Задачи, структура и принципы поw строения КСУП Роль и задачи проектного офиса Современное программное обеспеwчение УП | Принятие решений по вопросам созда-ния КСУП и проектного офиса Выбор соответствующих программных пакетов УП |
| Функциональ-ные менеджеры | Терминология, принципы, методы и инструменты УП Проектно-функциональное взаимодействие в организации Особенности работы с персоналом в условиях УП | Планирование функциональной дея-тельности в условиях УП. Проектно- функциональные коммуникации Мотивация, управление конфликтами, формирование команд проектов |
| Менеджеры | Базовые понятия и концепции УП | Применение стандартов УП к работе | |
| проектов | Объекты и субъекты УП. КСУП Сравнительный анализ стандартов | с конкретным проектом Разработка структуры работ проекта, | |
| УП | сетевой модели и календарного плана | ||
| Методы и инструменты сетевого и | проекта | ||
| календарного планирования и конт- | Разработка бюджета проекта. Контроль | ||
| роля проектов | стоимости | ||
| Методы и инструменты управления | Разработка планов управления и реа- | ||
| стоимостью проекта | гирования на риски | ||
| Методы и инструменты управления | Разработка плана коммуникаций в проw | ||
| рисками | екте Распределение ролей в команде, моти- | ||
| вация | |||
| Методы и инструменты управления | Разработка плана управления качест- | ||
| человеческими ресурсами | вом проекта | ||
| Методы и инструменты управления | Разработка плана управления комму- | ||
| качеством проекта Методы и инструменты управления | никациями | ||
| коммуникациями |
| Содержание и взаимосвязь процес- | Разработка всех ключевых документов | ||
| сов и функций УП | при работе в проекте (устав, сводный план, система отчетности) | ||
| Структура и содержание стандартов | Ответы на вопросы теоретической и | ||
| по УП | практической частей сертификацион-ного экзамена | ||
| Администра- | Содержание и взаимосвязь процес- | Разработка основных документов при | |
| торы проектов | сов и функций УП | работе в проекте | |
| Методы и инструменты сетевого и | Разработка сетевой модели и календар- | ||
| календарного планирования и конт- роля проектов | ного плана | ||
| Моделирование проекта, оптимиза- | Разработка структур работ, ресурсов | ||
| ция плана, актуализация и контроль | проекта, оптимизация календарного | ||
| проекта. Многопроектноепланиро- | плана, контроль проекта. Работа | ||
| вание, групповая работа над проек- | с мультипроектом. Групповая работа. | ||
| том. Аналитические возможности | Работа с фильтрами, кодировками, представлениями, шаблонами | ||
| Члены проект- | Содержание и взаимосвязь процес- | Участие в разработке основных управ- | |
| ных команд | сов и функций УП | ленческих документов, подготовка от- четности по проекту |
| 3. Интегриро- ванный (объ- единяет уровни 3, 4 и 5 модели СММI) | Высшее руко-водство, функ- циональные менеджеры, менеджеры портфеля про-ектов, менедже- ры программ проектов, со- трудники про- ектного офиса | Современные концепции управления проектами. КСУП Управление портфелем проектов Требования к стандартизации управ-ления проектами | Лучшие практики управления портфе-лем проектов и программ. Ведение ре-естра проектов. Формирование про- граммы. Разработка ключевых управ-ленческих документов |
| Определение целей, допущений и факторов риска проектов и программ | Определение показателей достижения целей и методов измерения показателей | ||
| Структура и содержание стандартов по УП | Ответы на вопросы теоретической и практической частей экзамена | ||
| Администратоwры проектов, члены проектwных команд | Методы и инструменты управления человеческими ресурсами | Управление портфелем проектов и пу- лом ресурсов, отдельным проектом, коллективная работа над проектом Работа в команде, мотивация, лидер- ство, управление конфликтами | |
| Методы и инструменты управления качеством | Разработка мероприятий по планиро- ванию, контролю и обеспечению ка-чества |
| Методы и инструменты управления коммуникациями | Взаимодействие в проекте, с функцио-нальными подразделениями, другими участниками проекта (программы) | ||
| Сотрудники HRwслужбы организации | Методы и инструменты управления человеческими ресурсами | Формирование проектных команд, рас-пределение ролей в команде, мотивация на работу в проектах (программах), оценка исполнения, планирование обучения участников проектов |