Иерархические типы структур управления

Иерархические типы структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Распространенным типами такой структуры является: линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.3.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры: - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки линейной структуры: - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; - большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; - перегрузка управленцев верхнего уровня; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

С момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги: - проводятся свадьбы, юбилейные торжества, торжественные мероприятия для различных предприятий и фирм; - проводятся вечера отдыха для небольших групп клиентов (приходят отдохнуть и провести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кругом друзей и близких); - для небольших компаний имеется банкетная комната, где можно отдохнуть в уютной о теплой обстановке; - в выходные дни на небольшой площадке играет в «живую» оркестр.

Клиентам подается: - пиво 8-10 сортов; - вино-водочные напитки; - самые разнообразные холодные и некоторые горячие закуски; - кондитерские изделия, конфеты, шоколад; - горячие вторые, реже, по заказам клиентов первые блюда.

Меню торжественных мероприятий оговаривается отдельно и практически целиком определяется желанием клиентов. Часть блюд и продуктов закупается и подается в готовом виде или после подогрева, часть готовится на кухне заведения.

Это список услуг, меню кафе были продуманы заранее ещё до при приобретения диетической столовой. Они по сути и определили структуру управление предприятием. Другим фактором повлиявшим на управленческую структуру было понимание миссии предприятия. В настоящее время понятие миссии кафе «ПРОВАНС» явным образом не сформулирована и до работников предприятия не доведена. Однако реально она существует в понимании и отношениях к персоналу, клиентам, к технологии управление обществом. Для понимания миссии предприятия был проведен опрос ключевых руководителей Общества, Ильи И и Марии К. Вот как они её видят:

Илья И.: Предприятие создано и работает для получения прибыли через качественное предоставление услуг клиентам.

Мария К.: Миссия предприятия в том, чтобы «скрасить досуг людей, живущих в нашем городе. В городе мало мест, где люди могут полноценно отдохнуть. Необходимо сделать все, чтобы ожидания людей оправдались»

Уже на уровне миссии предприятия заложены определённые противоречия в фундаменте предприятия: предоставление полноценного отдыха по приемлемой цене для клиентов может привести к убыточности в работе предприятия, стремление к прибыльности, в том числе за счет снижения затрат, может привести к снижению качества обслуживания, снижению качества отдыха.

Указанный комплекс факторов привел к формированию такой структуры линейной структуры управления ООО «ПРО В АНС» см. рис. 1.10. Приложение 1. Следует добавить, что должность администратора, бухгалтера и экспедитора исполняет одни человек – Мария К. В этом совмещении, возможно, отражается стремление минимизировать расходы общества, работать с большей прибылью. Однако, совмещать три различных функции в одном лице достаточно трудно. На наш взгляд необходимо разделить три функции, бухгалтер должна заниматься непосредственно бухгалтерией, а функции администратора и экспедитора возможно совмещать в одном лице. Это одно из предложений по развитию системы управление обществом, о котором будет сказано ниже.

Под указанный комплекс услуг было приобретено и установлено оборудование см. табл. 1.1., общей стоимостью свыше 40 тысяч рублей.

К настоящему моменту времени клиентская база более-менее установилась, стабилизировались внешние связи (см. рис. 1.11) и внутренние взаимодействия.

Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально (при выполнении ограничений о которых было сказано выше) быстро и качественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требованиям контролирующих органов, расплачиваться с монополистами.

Таблица 1.1

Оборудование ООО «ПРОВАНС»

№ п.п.	Тип оборудования	Количество	Назначение, виды продукции
1.	Электроплита		Первые и вторые блюда
2.	Жарочный шкаф		Кондитерские изделия
3.	Фритюрница		Пельмени, блюда из овощей, картофеля
4.	Микроволновая печь		Быстрое изготовление блюд из полуфабрикатов и подогрев готовых блюд.
5.	Миксер		Соусы, напитки
6.	Электрический чайник		Горячая вода для кофе, чая

В качестве примера можно привести информационную цепочку работы с клиентом заказывающим небольшое мероприятия (день рождения, свадьба узким кругом друзей, юбилейные торжества у какой-либо фирмы и некоторые другие массовые мероприятия, заказ на которые поступает за несколько дней до самого мероприятия).

Клиента встречает официант. Он знает, какой имеется базовый набор блюд, напитков, что может приготовить дополнительно производственный отдел. В ходе переговоров стороны согласуют список блюд и напитков. Официант ставит в известность своего непосредственного руководителя - бармена и администратора о поступившем заказе, а также, повара – руководителя производственного отдела. Администратор (иногда бармен) ставит задачу перед руководителем производственного отдела, вместе сверяют наличие продуктов, напитков и сроки поставки тех, что отсутствуют. Эта полученная от администратора информация является для повара фактически приказом к исполнению. В дальнейшем информацию о потребности клиента повар может уточнить у официанта, но для этого уже не потребуется дополнительного распоряжения администратора или директора Обмен устанавливается на горизонтальном уровне: клиент – официант – повар – экспедитор – поставщик требуемого продукта (напитка).

Одновременно администратор ставит в известность директора о мероприятии, и уже как бухгалтер готовит платежные поручения для оплаты закупаемых продуктов и напитков. Директор ставит задачу перед охраной, даёт распоряжение на проведение оплаты продуктов, напитков.

При работе с текущими клиентами. Информационные связи упрощаются. Они имеют горизонтальный характер: посетитель заказывает имеющиеся в наличии блюда и напитки у официанта или бармена, заказ исполняется из продуктов и напитков в баре, горячие блюда и некоторые закуски заказываются в производственном отделе. При этом бармен контролирует качество и своевременность исполнения заказов официантом. Официант при необходимости может дать команду охране на удалении из бара слишком расшумевшегося посетителя, или по «тревожной» кнопке вызвать милицию, когда с ситуацией охрана может не справиться (что бывает крайне редко) .

Сложившаяся система управления близко напоминает линейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Она нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Все службы имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Некоторые присущие этой структуре управление в ООО «ПРОВАНС» такие как: длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутствуют. Это связано с тем, что коллектив ООО «ПРОВАНС» небольшой, все структурные элементы управления прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом.

Однако серьезной проблемой становится по мере увеличения числа клиентов нагрузка на администратора –бухгалтера -экспедитора. Мария К., исполняющая все эти роли, сильно устает, не всегда справляется с некоторыми возложенными на неё обязанностями.

2. УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ И ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия , как официальные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более чётким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования – к созданию организационной структуры. На рис. 2.1 Приложение 2, показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организации определяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма. Отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (см. рис. 2.2 Приложение 2).

Анализ результатов проведенного опроса руководителей холдинга Ильи И. и Марии К. (литературы по проведению опросов в настоящее время достаточно много публикуется, можно привести 10, 11) показал, что существует несколько целей работы всего холдинга в целом и отдельных его составляющих, в частности ООО «ПРОВАНС». Иерархию целей можно представить следующим образом: - Для всего холдинга в целом главной целью является: всемерное возрастание финансовых и материальных ресурсов холдинга, роста его влияния на социально-экономическую жизнь в городе У-р.

1. Для ООО «Джи-бар» и ООО «ПРОВАНС». Стать лучшими в городе заведениями для хорошего полноценного отдыха, занять основную долю рынка в этой сфере. - Для ООО «ПРОВАНС». Предоставить полноценный отдых людям, имеющим средний достаток и немного выше среднего, при сохранении хорошего уровня рентабельности и прибыльности.

Таким образом, указанные цели организации ООО «ПРОВАНС» можно свести к количественным показателям: среднемесячное количество клиентов, посетившее кафе, объем полученной прибыли. Эти два показателя в какой-то мере противоречат друг другу. Необходимо при дальнейшем проектировании системы управление это момент учитывать.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления. На современном этапе у учёных нет единого мнения о трактовке и содержании функций управление. Функция управления – это однородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации целей функционирования и выделенный по определенному признаку. Выделяются общие и специфические функции управления

К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учёт, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям относят управление: - основными производственными процессами; - вспомогательными и обслуживающими процессами; - оперативное (производством); - технической подготовкой производства; - сбытом продукции и др.

Поскольку для ООО «ПРОВАНС» главные количественно сформулированные цели: увеличение числа клиентов, желающих получить полноценный отдых в кафе и прибыльности предприятия. То для реализации этих целей необходимо удовлетворять требованиям клиентов. Для выяснения требований проводился опрос посетителей кафе. Выяснилось клиенты хотят: - посидеть в уютной теплой обстановке; - вкусно поесть качественно приготовленные блюда, пить некрепкие спиртные напитки (пиво, сухие вина); - чувствовать себя в безопасности; - получить вежливое и приятное обслуживание.

Отсюда выстраиваются следующие цепочки:

№ п.п.	Функция	Исполнитель	Кто контролирует
1.	Принятие заказа от клиента	Официант, бармен	Бармен, администратор
2.	Передача заказа в производственный отдел (на кухню)	Официант, бармен	администратор
3.	Изготовление заказанного блюда	Повар	Официант, бармен
4.	Подача блюда клиенту	Официант	Бармен
5.	Наблюдение за безопасностью клиентов	Охранник	Официант, бармен, администратор

Для обеспечения кафе продуктами и напитками выполняются следующие действия:

№ п.п.	Функция	Исполнитель	Кто утверждает, контролирует
1.	Составление меню, списка необходимых продуктов и напитков	Официант, бармен по заказам клиентов	Администратор
2.	Передача списка продуктов в бухгалтерию	Официант, бармен	Администратор
3.	Оплата продуктов и напитков	Бухгалтер	Директор
4.	Получение продуктов и напитков от поставщиков	Водитель, экспедитор	Администратор
5.	Складирование продуктов и напитков	Экспедитор, помощник повара	Администратор

Взаимодействие с предприятиями поставляющими электроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями при необходим осуществляет директор, с налоговой инспекцией бухгалтер. Платежи в эти инстанции готовит бухгалтер по распоряжению директора и под его контролем, за его первой подписью.

Анализ этих управленческих функций показывает: - явную перегруженность администратора (напомню, что функции администратора, бухгалтера и экспедитора выполняет одно лицо –Мария К.). - отсутствует отдел (или физическое лицо) планомерно работающее с клиентами, изучающие их потребности, вкусы, планирующие какие-либо мероприятия. Официанты заняты текущей работой по обслуживанию клиентов. Администратор и так перегружен. В функции бармена это не входит. - в городе пока отсутствует предложения такого рода. Для ООО «ПРОВАНС» ситуация достаточно благоприятная, чтобы провести анализ своей работы, подготовить стратегию своего развития. - присутствие ООО «ПРОВАНС» в структуре холдинга создаёт дополнительные преимущества: это обмен клиентами. Зачастую после получения услуг «банно прачечного характера» клиенты продолжают отдых в кафе «ПРОВАНС». Чаще бывает наоборот. Клиенты кафе едут продолжать отдых на «Комбинат бытовых услуг». В целом это взаимосвязь повышает прибыльность холдинга. Даёт возможность его руководству располагать большими ресурсами для осуществления изменений с целью улучшения работы ООО «ПРОВАНС», адаптации его деятельности к текущим и ожидаемым требованиям рынка.

4. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Как уже было отмечено выше коллектив ООО «ПРОВАНС» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженность администратора позволяет не всегда успешно обеспечивать продуктами и напитками кафе, замедляется процесс подготовки платежей, не всегда вовремя производится закуп необходимых продуктов. Столь большой объем работы, выполняемый Марией К., не позволяет ей полноценно играть роль штаба для реализации главной цели холдинга. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам ООО «ПРОВАНС», дополнительно принять одного-двух специалистов. Кроме того нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу. Функции продвижения кафе, изучения клиентов следует взять на себя Марии К. Функции администратора и экспедитора следует передать одному из опытных сотрудников, желательно из официантов. Так как официанты хорошо знают своих клиентов, имеют опыт общения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым на работу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве продуктов, может работать как экспедитор.

С учетом высказанных предложений структура управления ООО «ПРОВАНС» будет выглядеть следующим образом (см. рис. 4.1. Приложение 3)

Данная структура управления на наш взгляд боле полно отвечает целям и задачам строительства холдинга его главной цели, а также целям ООО «ПРОВАНС»: предоставить полноценный отдых людям, имеющим средний достаток и немного выше среднего, при сохранении хорошего уровня рентабельности и прибыльности. При такой структуре управление администратор сможет сосредоточится на приемё клиентов, при необходимости сможет поддержать с ними беседу, создать уютную обстановку, контролировать работу официантов и бармена. В случае отсутствия администратор делегирует свои функции бармену. В дневные часы, когда посетителей в кафе немного, администратор сможет исполнять функции экспедитора. Такая структура управления повысить контроль за работой официантов, позволит лучше их настраивать на вежливое предупредительное отношение с посетителями. При необходимости администратор сможет подстраховать официантов, если при большом наплыве посетителей им потребуется помощь.

Другим серьезным достоинством предложенной структуры управления является её большее соответствие основной цели холдинга. В настоящее время руководство им осуществляется Ильей И. В силу большой загруженности Марии К. не в состоянии оказывать ему действенную помощь в анализе ситуации, внутри и вне холдинга, осуществлять содействие в сборе такой информации. При таком положении Илья И. принимает решения без детального обсуждения, без здоровой критики и анализа. Как известно в таких ситуациях велика вероятность принятия ошибочного решения.

Следует отметить высокий уровень руководства холдингом, при прохождении теста «Эффективность руководства» Ильей И. набрал 35 баллов из 40 возможных, Мария К. – 32 балла. Хорошим считается результат от 30 баллов и выше.

5. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

В целом в коллективе ООО «ПРОВАНС» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами руководителей фирмы. Проведенный опрос показал, что не смотря на постановку одной из главных целей для ООО «ПРОВАНС» получение максимальной прибыли, тем не менее директор осознаёт, что она может быть достигнута через качественное обслуживание клиентов, создание определённой атмосферы вокруг и внутри «ПРОВАНС». С февраля месяца текущего года в выходные праздничные дни в кафе работает «живой» оркестр. Это сильно повысило имидж ООО и его руководителей.

Показательны ответы официантов на вопросы анкеты :

1. Чего я хочу добиться в жизни?

2. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

3. Если бы я знал(ла) , что ровно через полгода меня не будет , чтобы я хотел(а) успеть сделать?

Ответы на первый вопрос были следующие: быть счастливым, иметь крепкую дружную семью, детей иметь и хорошую работу.

Ответы на второй вопрос также был единодушными: закончить институт, поступить или продолжить учёбу в институте.

Ответ на третий вопрос был следующим: уделить внимание родителям, семье, помогать друзьям.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст (официанты – молодые девушки, 20-22 лет) такие же ответы были даны руководителями фирмы и охранниками. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установках как у руководителей фирмы, так и персонала.

Однако не всё так гладко. Тестирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (см. табл. 5.1.)

Таблица 5.1

Уровень мотивации

№ п.п.	Занимаемая должность	Число набранных баллов
1.	Директор
2.	Администратор
3.	Бармен
4.	Официантка 1
5.	Официантка 2
6.	Охранник

При этом 1-10 баллов – низкая мотивация к успеху, 11-16 средний уровень мотивации, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, одна из официанток более мотивирована может трудится и возможно хотела бы выйти и под опеки бармена. В другом тесте на «Эффективность руководства» бармен набрал несколько меньше баллов, чем официантка 1 (24 против 29).

По результатам тестирования можно осторожно выразить следующее предложение: при внесении предложенных изменений в структуру управления на место администратора следует назначить официантку 1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнив данную работу я пришла к выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам в области и за её пределами. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.

В настоящей работе, чтобы не тянуть с организационными изменениями в ООО «ПРОВАНС», сделана первая попытка анализа его структуры управления и предложен вариант новой структуры управления.

Принять или не принять новую структуры зависит от директора фирмы. Это его право. С моей же стороны можно сказать я сделал всё, что могла, я предложила новую, на мой взгляд более гибкую и органичную структуру управления. Она потребует несколько больших затрат на выполнение управленческих функций. Но существенно повысит эффективность деятельности ООО «ПРОВАНС».

Приложение 1

Рис. 1.3. Линейная структура управление

Рис. 1.4 Линейно - штабная структура управления

Рис. 1.5 Дивизионная структура управления

Рис. 1.6 Кросс - функциональная организационная структура

Рис. 1.7 Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Приложение 2

Приложение 3

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конспект лекций по курсу «Менеджмент»

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2012.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2012.

4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2011

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2011.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2014.

7. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2012.- 320 с.

8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 157 с.

9. Б.З. Мильнер Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2013

10. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сборника Н.А. Литвинцева. – М.: 2012/2013. - 400 с.

11. Н.А. Литвинцева. Психологический автопортрет. – М. : АОЗТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.- 304 с.

Иерархические типы структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Распространенным типами такой структуры является: линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная