Характеристика стратегий УЧР: «стратегий трудовых отношений»

Термин трудовые отношения описывает взаимоотношения, которые существуют между работодателем и работником на рабочем месте. Они могут быть официальными, например договоры о работе по найму и соглашения по процедурным вопросам. Но могут быть и неформальными, в виде психологического контракта, в котором содержатся определенные предположения и ожидания, касающиеся того, что работодатель и менеджеры обязуются предложить и согласны предоставить.

Существует ряд способов, посредством которых специалисты по ЧР могут внести свой вклад в развитие позитивных и эффективных трудовых отношений:

• при проведении собеседований по отбору новых сотрудников — предоставляя реалистичную информацию как о благоприятных, так и неблагоприятных сторонах данной работы;

• во вводных программах — знакомя новых сотрудников с организационной политикой и процедурами в отношении персонала, с ее основными ценностями, демонстрируя им те стандарты качества и обслуживания клиентов, которых от них ждут, и четко разъясняя требования к уровню гибкости;

• выпуская и редактируя настольные книги работников, которые закрепляют информацию, изложенную во вводных программах;

• поошряя развитие процессов управления показателями работы, которые обеспечивают регулярное согласование и пересмотр ожиданий в отношении показателей работы;

• поошряя применение индивидуальных планов развития, которые подробно показывают, как можно постоянно улучшать показатели работы, в основном путем самообучения;

• используя программы повышения квалификации и развития менеджеров для того, чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;

• используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма, с помощью таких процессов как управление показателями работы и руководство командой;

• поошряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов, для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;

•применяя политику прозрачности — обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам, работники знали, что происходит и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;

•разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;

• разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала'. правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;

•разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;

• в целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.

Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление — непрерывный процесс.

Работники скорее будут доверять руководителям, если они:

• считают, что руководители имеют в виду именно то, что они говорят;

• видят, что руководители исполняют то, что они говорят, — соответствие между словом и делом;

• знают по опыту, что руководители, как говорили Д. Гест и Конвей, выполняют соглашения — держат свое слово и выполняют свои обязательства;

• ощущают, что с ними обращаются справедливо, беспристрастно и последова­тельно.

Справедливость распределения связана с тем, как распределяются вознаграждения. Люди будут ощущать, что с ними обращаются справедливо, если будут считать, что вознаграждения распределены в соответствии со внесенным вкладом, что они получили то, что им обещали, и что они получили то, что им нужно.

Процедурная справедливость относится к способам принимать управленческие решения и управлять кадровыми процедурами. Ниже перечислены пять факторов, существенных для восприятия процедурной справедливости, как их определяют Т. Тайлор и Р. Биес:

- адекватное отношение к точке зрения сотрудника;

- подавление личных пристрастий в отношении работника;

- применение одних и тех же критериев последовательно ко всем сотрудникам;

- предоставление работникам обратной связи по поводу последствий принятых решений;

- адекватные разъяснения работникам принятых решений.

Возобновление доверия

Как предполагали Хэрриот и др., если доверие утрачено, для его возрождения необходимо выполнить программу из четырех пунктов:

1)руководство высшего звена должно признать, что в прошлом разнообразным нуждам работников уделялось недостаточно внимания;

2)процесс заключения контрактов должен быть ограничен, при этом в значительной мере следует переходить на различные способы работы в группах сотрудников, учитывая индивидуальные потребности;

3)следует создать доверие, «базирующееся на знании», т. е. основой доверия должна быть не конкретная договоренность, а общее ощущение надежности;

4)доверие должно быть основано на том, что каждая сторона понимает потребности другой стороны и принимает их (хотя последнего трудно достичь на практике).

34. Виды и функции команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами.

Для того чтобы быть эффективной, необходимо, чтобы программа построения команд соотносилась с обязанностями участников и чтобы все члены команды признавали ее необходимость. Цель работы такой команды — решение задач, стоящих перед предприятием, соответствие рабочей ситуации и поддержка идеологии предприятия. Можно проводить семинары, устраивать деловые и ролевые игры, показывать обучающие видеофильмы. Тренинги по созданию команд часто основаны на классификациях командных ролей, сделанных М. БелбинымилиМарджерисоном и Р. Мак-Канном. Еще один хороший способ — вынести обучение по созданию команд за пределы организации. Этот метод ближе к реальности, чем остальные. Обычно участники ведут себя более естественно. Может показаться парадоксальным, но такое обучение приносит лучшие результаты именно потому, что задания не имеют отношения к реальной работе и относительно просты. Таким образом, они акцентируют внимание на процессах, связанных с работой в команде, и предоставляют хорошую основу для понимания того, как эти процессы можно усовершенствовать.

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд.

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких чело­век.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддержи­вать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует слож­ных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследова­ния, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Описание, приведенное выше, несколько идеализировано. Команды не всегда рабо­тают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враж­дебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навы­ки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Деятельность по созданию команд направлена на повышение эффективности рабо­ты группы людей, которые постоянно или временно сотрудничают. Эффективность можно оценивать по конкретным результатам, например по скорости и качеству принятия решений и действий, осуществленных рассматриваемой командой. Важ­но также, насколько хорошо сложились взаимоотношения у членов данной коман­ды. Деятельность в рамках программы создания команд может:

• повысить информированность о социальном прогрессе, который имеет место в командах;

• развивать межличностные или интерактивные навыки, которые позволяют членам команды действовать более эффективно;

• увеличивать общую эффективность работы данной команды.

35. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности

Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой "команда".

Можно выделить пять этапов развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы во­круг ее лидера, которое может послужить причиной некритич­ного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы. Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно вы­раженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат".

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "я-ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

36. Содержание, проблемы, технологии и тренинги командообразования.

Командообразование

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Teambuilding — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.[10]

Составляющие процесса командообразования:

1. Формирование и развитие навыков командной работы, которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

* гармонизация общей цели с целями персональными;

* принятие ответственности за результат команды;

* ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;

* конструктивное взаимодействие и самоуправление;

* принятие единого командного решения и его согласование с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – teamspirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

* усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

* развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

* создание мотивация на совместную деятельность;

* создание опыта высокоэффективных совместных действий;

* повышение неформального авторитета руководителей;

* развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

* эффективное использование сильных сторон состава Команды;

* распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

* формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

* создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

* налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.[2]

Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

* формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

* повышение уровня личной ответственности за результат;

* переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

* повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

* переключение внимания участника с себя на команду;

* повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.