Наилучшее практическое решение
Данный подход основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы организации.
Против названия «лучшие практические решения» возражают очень многие авторы. Каппелли и Крокер-Хефтер утверждают, что представления об одном-единственном наборе «лучших практических решений» явно переоценивается: «Практически в каждой отрасли есть примеры фирм, использующих совершенно различные практические методы управления… различные практики в сфере ЧР формируют базовую компетенцию, определяющую успех фирмы в конкурентной борьбе».
Д. Перселлтакже критиковал наилучшие практические решения или универсальный взгляд, указывая на несоответствие между верой в лучшие практические решения и подходом, ориентированным на ресурсы, который делает акцент на нематериальных активах, включая ЧР, позволяющих фирме работать лучше, чем ее конкуренты. Опасность, как указывает К. Легге, состоит «в механическом согласовании стратегии с практикой и с правилами УЧР». Беккер и Герхарт утверждают, что идея о самом лучшем практическом методе больше подходит для идентификации принципов, лежащих в основе выбора практического метода, нежели для выбора самого метода.
НАИЛУЧШЕЕ СООТВЕТСТВИЕ
Метод наилучшего соответствия подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окружающую среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нужды как организации, так и ее сотрудников. По причинам, приведенным ранее, многие авторы считают, что «наилучшее соответствие» более важно, чем «лучшие практические решения». Нельзя дать универсального рецепта для политики и практики УЧР. Оптимальное решение зависит от многих обстоятельств. Безусловно, мы не хотим сказать, что «хорошее практическое решение», т. е. решение, которое привело к хорошим результатам в одной ситуации, нужно игнорировать. Определение эталонных систем (бенчмаркинг) может использоваться как средство для выявления областей инноваций и развития, которые внедряются повсюду и дают хорошие результаты. Но, зная о том, что хорошо работает, и в идеале о том, что не работает в похожих организациях, фирма сама должна принять решение о том, что приемлемо для нее и какие уроки следует извлечь из чужого опыта, чтобы добиться соответствия между конкретной стратегией и производственными потребностями. Отправной точкой необходимо выбрать анализ деловых потребностей фирмы в контексте ее окружения (культура, структура, технология и процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выработать некий подход, где будут использоваться те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Но существуют проблемы и у метода наилучшего соответствия(Перселл):Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний. Орг-циям следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».
«СВЯЗЫВАНИЕ В ОДИН УЗЕЛ» (КОНФИГУРАЦИЯ)
Как утверждали Ричардсон и Томпсон, «успех стратегии опирается на сочетание “вертикального”, или внешнего соответствия, с “горизонтальным”, или внутренним соответствием». Они сделали вывод о том, что фирма, связывающая в один узел практические методы ЧР, должна иметь более высокий уровень эффективности, особенно если она добивалась высокого уровня соответствия этого узла со стратегией конкуренции. Акцент сделан на важности «связывания в один узел» – совместной разработке и внедрении нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Это является процессом горизонтальной интеграции; иногда его называют «принятием метода конфигурации» или «использованием «дополнительности». Д. Макдаффи объясняет концепцию «связывания в один узел» следующим образом:Идея подхода «связывание в один узел» – это взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в этом «пучке», и в этой ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.Трудностьзаключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого, хотя использование управления качеством работы и схемы компетенций – два широко применяемых способа для обеспечения согласованности широкого спектра видов деятельности.
Содержание и виды «поведенческой компетентности», теория и практика моделей компетенций, возможности изменения поведения персонала и задачи управления ЧР
Поведенческая компетентность определяет ожидания в отношении поведения, т. е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений. Иногда она проходит под названием «тонкие навыки» (softskills). Поведенческая компетентность обычно входит в схему компетенции.
Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом. Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referencedassessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.
Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис. Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».
Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.
Содержание и виды «технической компетентности», теория и практика моделей компетенций, возможности изменения поведения персонала и задачи управления ЧР
Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать (знания и навыки) для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индивидуальными ролями («ролеспецифичная компетенция»).
Термин «техническая компетенция» был принят совсем недавно, чтобы избежать путаницы между понятиями «компетентность» и «компетенция». Компетентность, как говорилось ранее, касается поведения, а компетенцию Вудраффи (1990) определяет следующим образом: «Относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен. Компетентным в работе является тот человек, который удовлетворяет ожидания в отношении качества исполнения своей работы». Компетенцию иногда называют «жесткими навыками». Техническую компетентность чаще всего определяют для общих ролей в рамках семейства работ или функций, хотя ее можно установить и для индивидуальных ролей («ролеспецифичная компетентность»). Как правило, различные виды технической компетентности не входят в общую схему компетенций, базирующуюся на поведении, хотя между ними существует непосредственная связь, особенно при рассмотрении и оценке ролевых требований.
Понятие компетенции задумывалось в Соединенном Королевстве как фундаментальная часть процесса выработки стандартов NVQs/SNVQs. Последние устанавливают минимальный стандарт в достижении поставленной цели и выполнении действий, выраженный так, что его можно использовать для наблюдения и оценки при сертификации. Элементом компетенции на языке NVQ является описание того, что должны делать люди в данной конкретной сфере работы. На основании этого их оценивают как компетентных или некомпетентных. Не было сделано никаких попыток оценить степень компетенции.
Схема компетенций содержит определения всех поведенческих компетенций, используемых всей организацией или какой-либо ее частью. Она представляет собой основу использования компетенций в таких областях, как рекрутинг, развитие работников и вознаграждение. Опрос «Компетентность и эмоциональный интеллект», проведенный в 2003–2004 гг., позволил установить, что 49 рассмотренных основных видов работы включали в себя 553 вида компетенций. Предположительно, многие из них перекрывались. Как правило, число видов компетенций равнялось восьми.
Опрос «CompetencyandEmotionalIntellect 2003/4» показал, что 94% респондентов пользовались поведенческой компетенцией, а 66% – технической компетенцией. Было отмечено следующее: из-за того, что техническая компетенция имела отношение к выполнению конкретных видов деятельности и заданий, это неизбежно вело к различным наборам видов компетенций для групп, выполняющих сходные роли, функции или виды деятельности. Были идентифицированы четыре сферы преимущественного использования компетентности:
1. Управление показателями труда – 89%. (используются для того, чтобы проверка показателей не просто фокусировалась на результатах, но и учитывала, как поведенческие аспекты выполнения работы влияют на результаты последней. Проверка показателей труда, осуществляемая на этой основе, используется как источник информации о планах личного совершенствования и развития, а также о других инициативах в сфере обучения и развития.)
2. Обучение и развитие – 85%. (Ролевые профили, и общие (включающие в себя спектр сходных работ), и индивидуальные (ролеспецифичные), могут содержать пункт о необходимой технической компетентности. Его можно использовать как основу для оценки уровня компетентности, достигнутого сотрудниками, таким образом выявлять потребность в обучении и развитии.)
3. Отбор – 85%. (Метод компетентности может помочь идентифицировать, какие техники отбора (например, психологическое тестирование) окажутся полезными с наибольшей вероятностью. Этот метод дает информацию, необходимую для проведения структурного интервью, вопросы которого сфокусированы на определенную сферу компетенций, что позволяет установить, насколько кандидаты соответствуют спецификации, выраженной в понятиях компетенций.)
4. Рекрутинг – 81%.
Только 35% организаций связывали вознаграждение с компетентностью. Конкретные способы использования компетентности описаны далее.
Существует несколько ключей к успеху при использовании компетенций:
• общая схема не должна быть чересчур сложной;
• общая схема не должна содержать слишком много видов компетенций – вполне достаточно семи-восьми;
• используемый язык должен быть четким и свободным от жаргонизмов;
• виды компетенций следует выбирать и определять таким образом, чтобы менеджеры могли оценить их – очень помогает использование «поведенческих индикаторов»;
• общая схема должна регулярно обновляться.
Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля», их возможности и ограничения.
Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. В силу перечисленных далее причин термины «ролевой анализ» и «ролевой профиль» быстро приходят на смену терминам «анализ работы» и «должностная инструкция». Однако ролевой анализ базируется на тех же методах, что и анализ работы, а многие особенности ролевых профилей можно обнаружить в более традиционных должностных инструкциях. Анализ работ все еще используется для сбора данных, необходимых для оценки работы.
Ролевой анализ – это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания.
Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли, – то, что должны знать и уметь делать исполнители роли. Профили могут быть индивидуальными или общими (охватывающими сходные виды работ).
Если придерживаться строгого значения слова «роль», то оно относится к роли, которую люди играют на работе, – акцент делается на их поведении. Например, ролевой профиль может подчеркивать необходимость проявлять гибкость. В этом смысле роль отличается от работы, представляющей собой группу предписанных заданий/видов деятельности, которые необходимо осуществлять, или выполняемых обязанностей.
Анализ работы определяет эти задания и обязанности с целью составления должностной инструкции. Последняя является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко говорится о том, что должны делать исполнители работы. Она позволяет людям сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности», имея в виду, что они чувствуют, что должны делать только то, что перечислено в должностной инструкции.
На практике все чаще обращаются к ролям, ролевому анализу и ролевым профилям, а не к видам работы, анализу работ и должностным инструкциям. Последние сейчас «не в фаворе», поскольку имеют характер жестких предписаний, не делают акцента на конечном результате или компетентности и ограничивают гибкость, необходимую для его достижения. Сейчас предпочитают ролевые профили, поскольку они сфокусированы на показателях работы, результатах и необходимых навыках и знаниях, и поэтому соответствуют сегодняшнему упору на высокоэффективную работу, конечный результат и компетентность.
Ролевой анализ должен предоставить следующую информацию о роли для ее последующего использования при оценке рекрутинга, управления показателями труда, обучения и развития:
• общую цель – для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;
• схему организации – кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;
• сферы ключевых результатов или ответственности – чего должен добиться исполнитель роли в каждом из элементов своей роли;
• требования к компетенциям – конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью; что должен знать и уметь делать исполнитель роли.
Для оценки работы роль можно проанализировать с точки зрения факторов, используемых в схеме оценки работы.
Ролевой анализ могут проводить сотрудники отдела ЧР или другие обученные специалисты, выступающие в качестве ролевых аналитиков. Однако ролевой анализ могут осуществлять и линейные менеджеры вместе с членами своих команд; это является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда.
Суть ролевого анализа – это применение систематических методов к сбору информации, необходимой для составления ролевого профиля, состоящего из перечисленных разделов. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны далее:
1. Получить документы – описания организационной структуры, существующие должностные инструкции (к ним следует относиться очень осторожно, поскольку они, скорее всего, устарели) и руководства по процедурам и обучению, которые содержат информацию о конкретном виде работы.
2. Запросить у менеджеров основные сведения, касающиеся общей цели роли, сферы ключевых результатов и необходимой технической компетентности.
3. Задать исполнителям ролей эти же вопросы об их ролях.
Здесь можно воспользоваться такими методами, как интервью, анкетирование или наблюдение.